Itseohjautuvat organisaatiot tarvitsevat käyttöjärjestelmän

Itseohjautuvuutta rakennetaan organisaatioihin ainakin kahdesta eri lähtökohdasta: Yhdessä puretaan olemassa olevan hierarkkisen organisaation rakenteita kevyemmiksi, joustavammiksi ja asiakaslähtöisemmiksi. Toisessa kasvatetaan organisaatio “pienestä pitäen” hierarkiaa, siiloja ja harvainvaltaa vältellen – siis vastustetaan ei-toivotun byrokratian syntymistä organisaation kasvaessa. Molemmissa lähtökohdissa organisaatio tarvitsee uusia työkaluja, ja niihin toimii sama lääke.

Kuuntele audio

Skenaario 1: Perinteinen, olemassa oleva organisaatio haluaa purkaa hierarkkisuutta, lisätä kaikkien työntekijöiden osallistumista organisaation päätöksentekoon, lisätä organisaation joustavuutta ja parantaa työntekijäkokemusta. Organisaatiorakennetta päätetään yksinkertaistaa, vähentää organisaatiotasoja, vähennetään esimiesten ja johtajien määrää. Poistetaan olemassa olevia rakenteita ja korvataan ne uudenlaisella johtajuudella. Johdon tehtäväksi tulee tarjota työn tekemistä tukevia palveluita sen sijaan, että työntekijöiden tehtävä on palvella johtoa.

Skenaario 2: Kasvava organisaatio ei ole halunnut luoda perinteisiä rakenteita alun perinkään. Hierarkkinen, byrokraattinen malli on nähty sopimattomana ja se on torjuttu ei-toivottuna. Tämä johtaa siihen, että selkeitä rakenteita ei oikein luoda lainkaan. Uusien henkilöiden liittyminen rakenteettomaan organisaatioon on vaikeaa, mikä saattaa näkyä selittämättöminä epäonnistumisina rekrytoinnissa tai organisaatiokulttuurin “liukumisessa” ei-toivottuun suuntaan. Yrityksellä ei ole prosesseja sielläkään, missä prosesseilla olisi perustellusti paikkansa.


Molemmissa esitellyistä tilanteista organisaatio tarvitsee uuden käyttöjärjestelmän, jolla organisaatio palveluna voidaan tehdä näkyväksi. Itseohjautuva organisaatio ei sisällä saman muotoista rakennetta kuin hierarkkinen organisaatio, mutta kaikilla toimivilla organisaatioilla on rakenne – jotain, missä organisaation päätöksenteko tapahtuu, missä työsuhdeasioita voi käsitellä ja missä vaikkapa uusien työntekijöiden perehdytyksestä huolehditaan.

Kaikilla toimivilla organisaatioilla on rakenne – jotain, missä organisaation päätöksenteko tapahtuu, missä työsuhdeasioita voi käsitellä ja missä vaikkapa uusien työntekijöiden perehdytyksestä huolehditaan.

Yksi tapa kuvata uudenlaisen organisaation rakenne on Vincitin kehittämä ja LaaS Companyksi itsestään irroittama tuote: LaaS – Leadership as a Service. Ostamalla tuotteen et ulkoista johtajiasi Vincitille, mutta LaaS mahdollistaa johtamisen ja esimiestyön kuvaamisen ja käyttämisen palveluina. Näitä palveluita voivat tuottaa aiemmin esimiestyössä toimineet osaajat, minkä lisäksi monia palveluita voivat tarjota kollegat toisilleen. Ideana on siis kuvata organisaation sisäiset palvelut osaamisen kehittämisestä vuosilomista sopimiseen palveluina, joita työntekijä voi järjestelmän kautta käyttää. Esimiehen tehtävä perinteisessä muodossaan poistuu ja pilkkoutuu palveluiksi, joita työntekijä käyttää tilanteensa ja tarpeensa – ja toki myös organisaation tarpeen – mukaan.

LaaS-ajattelu ei siis poista esimiestyötä, mutta se mahdollistaa esimiespalveluiden tuottamisen muillakin tavoilla kuin siten, että jokaisella työntekijällä on yksi esimies ja yhdellä esimiehellä tietty määrä alaisia. Kun tästä jäykästä rakenteesta on opittu irti, voidaan organisaatio nähdä alustana, joka tuottaa organisaatiossa oleville ihmisille työn tekemiseen tarvittavia palveluita IT-tuesta työpajojen fasilitointiin.

LaaS-palvelun kehittänyt Vincit valittiin muutama vuosi sitten Great Place to Work -tutkimuksessa Euroopan parhaaksi työpaikaksi. Vincit ei varmasti ole sitä vain LaaSin ansiosta, mutta LaaS on osaltaan mahdollistanut sen, että Vincit on pystynyt mukautumaan kasvuunsa ja tuottamaan erinomaista työntekijä- ja asiakaskokemusta. En suosittele sokeasti apinoimaan Vincitin kulttuuria, koska mitään oikeaa ja ihanteellista kulttuuria ei ole olemassa. Sen sijaan LaaS voi olla erinomainen työkalu oman kulttuurin muotoilemiseksi sellaiseksi, että se palvelee parhaiten henkilöstöä, asiakkaita ja näiden seurauksena myös organisaation omistajia.

Kenelle LaaS sopii?

Vincitillä on tästä varmasti oma käsityksensä, mutta minun versioni on seuraava: 

  • Koko noin 50+ henkilöä, eli siitä alkaen kun organisaatioon pitäisi perinteisessä tilanteessa palkata se HR-päällikkö. Ylärajaa ei ole.
  • Halu kehittää organisaatiota pois johtajien ja esimiesten palvelemisesta kohti työntekijä- tai asiakaslähtöistä ajattelua. Palvelevassa johtamisessa johtajat ja esimiehet joutuvat laskeutumaan totutuilta jakkaroiltaan lähemmäs muita työntekijöitä, mikä voi olla epämiellyttävää pikkusieluisille. Palvelevan johtajan täytyy keksiä parempia perusteluita päätöksilleen kuin “koska minä sanon niin”.
  • Organisaatio haluaa kyetä elämään nopeasti muuttuvassa ympäristössä ja muovaamaan rakenteensa sen mukaisesti. Ympäristö tietysti muuttuu nopeasti kaikilla, mutta tietoisuus tarpeesta joustavaan muutokseen vaihtelee.
  • Toimialarajausta ei ole, mutta työntekijöiden tulisi käyttää sähköisiä palveluita ainakin jonkun verran työssään, koska sellainen LaaS on.
  • LaaS-työkalu ei ole ylellisyystuote, kustannuksista käyttöönoton ei pitäisi jäädä kiinni.

Filosofian Akatemia on LaaS Companyn kumppani ja autamme organisaatioita erityisesti siinä johtamisen, ajattelun ja asenteiden muutoksessa, joka uudenlaiseen toimintamalliin siirtymiseen liittyy. LaaS-ajattelu ei tietenkään välttämättä edellytä juuri tämän työkalun käyttöä, mutta jos lähdet rakentamaan vastaavaa käyttöjärjestelmää itse, palaa aikaa ja tupakkia luultavasti enemmän kuin hankkimalla työkalu palveluna.

Jos haluat tutustua tarkemmin LaaS-työkaluun, suosittelen olemaan yhteydessä LaaS Companyyn. Jos taas haluat keskustella siitä, voisiko kyseinen toimintamalli olla oikea ratkaisu teidän organisaatiollenne, voit naputella yhteystietosi alla olevalle lomakkeelle! 👇🏻


PS. Kun kielestämme on ihan aiheellisesti lähdetty poistamaan sukupuolittuneita ammattinimikkeitä, lentoemännästä on tullut stuertti, palomiehestä pelastaja. Monissa fiksuissa organisaatioissa esimies-sana korvataan esihenkilöllä, ja se on minusta hyvä homma. En silti saa esihenkilöpalvelua tai esihenkilötyötä vielä oikein mahtumaan suuhuni, joten puhun edelleen esimiehistä. Jonain päivänä vielä. 😇


Kiinnostuitko aiheesta?

Ota yhteyttä


Joonas Kiminki (KTM) on Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, joka uskoo, että vaikka taivaalta sataisi tekoälyä, virtuaalikohtaamisia ja hoivarobotteja, organisaatiot tulee muotoilla ihmistä varten, ihmisten itsensä kanssa. Joonas vetää Filosofian Akatemian lukupiiriä, valmentaa johtoryhmiä ja intohimoilee motivaatiosta johtamisen työkaluna.

Lue myös

Neljä faktaa tunteista työssä

Onko tunnepuhe epäammattimaista? Voiko hyvää työtä tehdä huonolla fiiliksellä? Kuuluuko rakkaus työelämään? Miia Järvilehto kirjoittaa tunteista ja tunneilmaston johtamisesta työyhteisöissä ja pohtii, millaisia tunnetaitoja organisaatioissa on otettava haltuun, kun halutaan rakentaa hyvinvoivaa kommunikaatiokulttuuria.

Minkälaista johtamispalvelua saisi olla?

Työkulttuurin muutos hallintolähtöisestä mallista kohti yhteisöohjautuvaa palveluorganisaatiota tarkoittaa isoja muutoksia erityisesti esihenkilöiden toimenkuvassa. Eero Lahtisen mukaan asiakaslähtöinen palvelukokemus pohjautuu merkitykselliseen, vahvuuskeskeisyyttä korostavaan työntekijäkokemukseen ja sitä tukevaan valmentavaan esimiestyöhön.

Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja johtaminen

Tämä valmennus tarjoaa työkalut menestyksellisen uuden työn tarpeisiin ja hajautetun organisaation toimintatapoihin.

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.