Lähdimme tähän vuoteen innolla ja hyvällä fiiliksellä hakien kasvua niin rakenteisiimme, henkilöstön määrään kuin talouteenkin.
Tammi-helmikuu oli odotetusti liikevaihdon osalta melko hiljainen. Myynti sen sijaan veti todella hyvin, asiakkaille sovittiin useita isoja projekteja. Tähän saakka meni suunnitelman mukaan.
Maaliskuussa olimme täyttä vauhtia matkalla kohti kasvun ja rakenteellisten uudistusten kevättä, mutta kun maaliskuun 10. päivä tulivat ensimmäiset asiakastilaisuuksien peruutukset, suunnitelmat menivät heti uusiksi. Siirryimme vielä saman viikon aikana vapaaehtoisesti “etätyökokeiluun”, johon muu Suomi tuli heti perässä.
Kokeilu jatkuu.
Sumusta toimeen
Kun korona-lockdown ja “kaiken normaalin alasajo” alkoi, se tapahtui vauhdilla. Parin viikon aikana noin 10% koko vuoden liikevaihdosta joko katosi tai siirtyi hamaan tulevaisuuteen. Tämän lisäksi ostaminen meni lähes täysin jäihin.
Liiketoimintamme luonne on sellaista, että vuoden kannattavimmat ajat ovat maaliskuusta juhannukseen ja syyskuusta joulukuun puoliväliin. Tänä vuonna alkuvuoden kiihdytys rysähti kerralla tonttiin juuri kun vauhtiin oltiin pääsemässä.
Muistan maaliskuun lopusta ja huhtikuun alusta sen, kuinka ajattelin koko tilanteen hulluutta huomatessani, että aamun ajatukset ja tilannekuva ei monestikaan enää pitänyt paikkaansa päivän päätteeksi. Ja seuraavana päivänä sama homma. Tilanne vaati nopeaa toimintaa, mutta olimme hernerokkasumussa.
Sekavassa ja ennennäkemättömässä tilanteessa skenaariot tulevaisuudesta vaihtelivat positiivisesta apokalyptiseen, ja jouduimme todella miettimään, mitä tehdä. Yllätyin siitä, miten moni tuttuni johtama yritys suorastaan säntäsi lomauttamaan väkeään. Minäkin sain hyvin arvostamiltani johtajilta vahvoja vinkkejä joiden mukaan “kannattaa lomauttaa nopeasti, ja kannattaa lomauttaa kunnolla”. Tämä hämmensi, sillä tiesin näiden itseäni kokeneempien johtajien jakavan samat henkilöstöä kunnioittavat arvot kanssani.
Samalla kun ymmärsin tämän ajattelun järkeilyn, pidin sen auvoisuutta vähintäänkin kyseenalaisena. Lomauttaminen olisi tarkoittanut, että alistumme uhrin asemaan ja heitämme hanskat tiskiin. Koittaisimme vaipua horrokseen päästäksemme kriisin läpi. Olla matkustajana omassa kohtalossamme.
Lomauttaminen olisi tarkoittanut, että alistumme uhrin asemaan ja heitämme hanskat tiskiin.
Onneksi tätä ajattelua ei kovin laajasti ilmennyt firman sisällä tai hallituksessa. Valitsimme ja viestimme ajoissa toiminnan tien ja päätimme lähteä lomautuksien tielle vasta viimeisenä vaihtoehtona. Tämä oli taloudellisesti riskitaktiikka, mutta lomauttaminen olisi tarkoittanut selviytymisen merkityksen korostamista kaiken muun yli.
Horros ei ollut houkutteleva vaihtoehto siksikään, että Filosofian Akatemia ei ole olemassa selviytyäkseen, vaan kukoistaakseen. Sitä paitsi ympäröivä yhteiskunta tarvitsi osaamistamme akuutimmin kuin aiemmin, koska kaikki olivat muutoksen ja olosuhteiden pakottaman oppimisen äärellä.
Olen ylpeä siitä, miten nopeisiin toimenpiteisiin kykenimme kevään aikana. Saimme tehtyä merkittävän määrän vapaaehtoisia taloudellisia joustoja, luotua uusia valmennuksia ja muunnettua käytännössä kaikki toimintamme myynnistä työpajoihin paikkariippumattomiksi ja digitaalisin välinein toteutettaviksi. Kaikki tämä hoitui vieläpä hyvässä hengessä ja ilman ylimääräisiä mielenterveysperäisiä poissaoloja.
Filosofian Akatemia ei ole olemassa selviytyäkseen, vaan kukoistaakseen.
Katse pois omista varpaista
Kevään lopulla päätimme, ettemme jää odottamaan parempia aikoja myöskään sisäisen kehityksemme saralla. Päätimme jatkaa keväällä jäihin laitettuja kehityshankkeita ja nimesimme syksyn teemaksi yhteistyön.
Nyt vuoden lopussa näyttää siltä, että olemme päässeet jopa yllättävän pitkälle rakenteellisten ja toimintakulttuurin uudistustemme kanssa.
Merkittävin yksittäinen muutos oli palkkamallin uudistaminen. Siirryimme lokakuun alussa kaikkien työntekijöiden osalta provisiopalkkauksesta kiinteään palkkaan.
Olin pitänyt palkkamallin mahdollista muutosta esillä syksystä 2019 saakka ja vuoden valmistelun jälkeen saimme viimein muutoksen tehtyä. Tämäkin oli taloudellisesti riskipäätös, koska toimenpiteen epäonnistuttua se olisi todella kivuliasta peruuttaa. Nyt neljän kuukauden jälkeen uskallan jo väittää, että saimme mallin muutoksella enemmän yhteistyötä, enemmän tukea, vähemmän kannustimia kestämättömään tai itsekkääseen toimintaan, enemmän sisäistä motivaatiota työhön ja paremmat valmiudet mukautua toiminnan muutoksiin jatkossa.
Palkkamallin muutoksen negatiivisista puolista mikään ei ole akuutisti näkynyt, mikä suoraan sanottuna yllättää itsenikin. Joko kyseessä on vahvistusharha, aikajänne on liian lyhyt tai sitten kepin ja porkkanan poistumisen nettovaikutus tosiaan on positiivinen. Ihmiset eivät ole lakanneet haluamasta tehdä työtään hyvin tai tehokkaasti suoran taloudellisen porkkanan puuttuessa. Fokus ei ole harhaillut, päinvastoin.
Ihmiset eivät ole lakanneet haluamasta tehdä työtään hyvin tai tehokkaasti suoran taloudellisen porkkanan puuttuessa.
Olen – ja uskon, että kaikki asianosaisetkin ovat – todella tyytyväinen, että teimme muutoksen. On ollut vapauttavaa tehdä toiminnan kehittämistä kun ei ole jatkuvasti tarvinnut miettiä, mikä sen suora vaikutus osallisten seuraavan kuukauden palkkaan on.
Saavutimmeko tarpeeksi?
Koronapandemia on inhimillisten ja taloudellisten uhriensa kautta katastrofaalinen asia. Samalla se on ollut meille loistava mahdollisuus. Filosofian Akatemian pitkäaikainen ja syvä tiedepohjainen osaaminen ihmisestä ja motivaatiosta on nostanut arvoaan ja merkitystään tänä myllerrysten vuonna. Olen miettinyt tätä vuoden edetessä, ja mietin näin vuoden päätteeksi: Olisimmeko voineet olla vielä rohkeampia? Olisimmeko voineet “räjäyttää pankin” ja tehdä reippaasti nykyistä suuremman vaikutuksen yhteiskuntaan ja työelämään tekemällä jotain toisin? Onko ikkuna tälle edelleen auki?
On tietenkin.
Lopuksi
Jos 2020 oli “odottamaton”, onko syytä olettaa, että 2021 menee “ennustetusti”? Miten vastaanotamme seuraavan “mustan joutsenen”?
Charles Darwinia mukaillen: evoluutiossa ei voita vahvin, vaan mukautumiskykyisin.
Joonas Kiminki (KTM) uskoo, että organisaatiot tulee muotoilla ihmistä varten, ihmisten itsensä kanssa. Joonas keskustelee mielellään kaikesta johtamiseen liittyvästä ja intohimoilee motivaatiosta organisaatioiden muotoilemisen työkaluna.
