Blogi

Itseohjautuvuuden pimeä puoli: kun vapaudesta muodostuu vankila

Itseohjautuvuuden pimeä puoli
Kuva: Issac Cortes/Unsplash

Kun itseohjautuvuutta lähdetään vahvistamaan ja esimies poistetaan yhtälöstä, päällimmäisenä ajatuksena on usein ”kyttäämisen” vähentyminen ja vapautuneempi tekeminen. Mutta kun vähennämme muodollista kontrollia, luommeko samalla tilaa toisenlaisille, epämuodollisille ja usein vaikeammin määriteltävissä oleville kontrollin muodoille? Nick Ahleskog kirjoittaa itseohjautuvuuden pimeästä puolesta eli piilevästä kontrollista.

Kuuntele blogiteksti täältä.

On tärkeää muistaa, että kun poistamme jotain, sen tilalle ilmestyy yleensä jotain muuta. Muodollisen kontrollin poistaminen mistä tahansa systeemistä johtaa usein valtatyhjiöön, joka pahimmassa tapauksessa voidaan täyttää epävirallisella hierarkialla, joka perustuu yksilön ominaisuuksiin, sosiaaliseen pääomaan, statukseen tai muihin tekijöihin, jotka ovat työn vaikuttavuuden kannalta epäolennaisia valta-aseman perusteita. Tiimin sisäiset statuskonfliktit ovat lähtökohtaisesti huono juttu, sillä ne ovat omiaan aiheuttamaan kilpailuhenkistä asemaneuvottelua ja vähentämään sisäistä tiedonjakamista.

Muodollisen ja virallisen kontrollin vähentyminen ei siis välttämättä vapauta yksilöä kontrollista, vaan se voi jopa tuottaa päinvastaisen efektin. Kaikessa kankeudessaan saksalaissosiologi Max Weberin byrokraattinen malli ainakin suojaa työntekijöitä tietyillä oikeudenmukaisuuden periaatteisiin perustuvilla säännöillä ja prosesseilla yltiömielisten johtajien päähänpistoksilta ja muilta työelämän epäreiluuksilta. Byrokratialla on siis (ollut) tärkeä funktio, joka nyt vaihtuu toiseen toimintalogiikkaan. Mahdollisesti sellaiseen, joka kuihduttaa yksilön vapautta ja vaikutusvaltaa vielä byrokraattista mallia enemmän, kun yhteisön vaikutusvalta voi kasaantua pienelle tietorikkaalle ja epäviralliselle eliitille. Valta voi siis olla laajasti jaettuakin – mutta joskus vain muodollisessa mielessä.

Sopivaa tai haluttua käyttäytymistä ei saavuteta valvonnalla, kyttäämisellä tai perinteisellä kontrollilla, vaan tietynlaisella implisiittisellä ryhmäkurilla.

Hierarkian ja kontrollin vapauttamisen seurauksena on yleensä lisääntynyt läpinäkyvyys koko organisaatiossa. Hyvä näin, sillä järkevän päätöksenteon kannalta on oleellista, että tieto on kaikkien saatavilla. Toisaalta vapaa tiedonsaatavuus yhdistettynä nykypäivän melko demokraattisten koordinoinnin apuvälineiden (Slack, Teams jne.) käyttöön voi myös hieman kieroutuneella tavalla toimia kollektiivisena kontrollimekanismina, jossa yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet tietynlaisen kurin. Kuvaus liippaa läheltä Michel Foucaultin selontekoa Jeremy Benthanin mallivankilasta, ”Panoptikonista”, joka on suunniteltu niin, että vartijoilla on taukoamaton näköyhteys vankeihin. Tämän seurauksena perinteiset valvontamekanismit ovat tarpeettomia, sillä vangit tietävät olevansa jatkuvan tarkkailun alaisina. Sopivaa tai haluttua käyttäytymistä ei siis saavuteta valvonnalla, kyttäämisellä tai perinteisellä kontrollilla, vaan tietynlaisella implisiittisellä ryhmäkurilla. Kuri toimii, sillä yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet kontrollin osaksi arkea ja sosiaalista todellisuuttaan. Tietyssä mielessä itseohjautuvan yhteisön jäseniä ei ole tukahdutettu kontrollin alle, mutta he silti omaksuvat sen ja ylläpitävät sitä. Vapaudesta voi siis muodostua ihan uudenlainen, entistä ankarampi vankila.

Vaikka tällaista ryhmäkuria ylläpidetään usein tiedostamatta, ja se onkin useimmiten hyväntahtoista (puhutaan koheesiosta), sitä voi harjoittaa myös tietoisesti ja tarkoituksenmukaisesti varsinkin tilanteissa, jolloin yhteisössä kaikki ei suju kuin Strömsössä. Tämä taktiikka on itseohjautuvan yhteisön takataskussa oleva työkalu, vaikka sen käyttöä onkin vaikea perustella moraalisesta näkökulmasta.

Kuten jo todettu: kun jokin asia poistetaan, sen tilalle syntyy tyhjiö, joka tulee täyttymään jollain muulla. Itseohjautuvuuskeskustelussa tämä tyhjiö halutaan usein täyttää työn imulla, aloitteellisuudella tai vaikka työtyytyväisyydellä, mutta hommat voivat myös mennä sivuraiteille. Itseohjautuvuudella on pimeitä puolia, jotka myös ansaitsevat tilaa itseohjautuvuuskeskustelussa. Ainoastaan ottamalla nämä seikat huomioon voimme rakentaa parhaimman mahdollisen organisaation.

Lähteet ja lisää aiheesta ja sen ympäriltä:

Bendersky, C. & Hays, N. (2012). Status Conflict In Groups. Organization Science, 23(2), 323-340.

Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison (A. Sheridan, trans.). New York, NY: Pantheon Books.

Kokkinidis, G. (2014). Spaces of Possibilities: Worker’s Self-Management in Greece. Organization, 22(6), 847-871.

Raelin, J. (2012). The Manager as a Facilitator of Dialogue. Organization, 20(6), 818-839. Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization. New York, NY: Free Press.

Kun mittarista tulee tulostavoite, se lakkaa olemasta hyvä mittari

mittaamisen merkitys
Kuva: Charles Deluvio/Unsplash

Eero Lahtinen kirjoittaa mittaamisen riskeistä ja kritisoi tulostavoitteita organisaatioissa. Miksi mittarin ei tulisi olla sama asia kuin tulostavoite? Millaiset mittarit ovat järkeviä ja miten ne saadaan ohjaamaan toimintaa halutulla tavalla?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Jotta saataisiin sitä, mitä mitataan, tulee mitata oikeita asioita oikealla tavalla.

Mittareiden vaikutus ajatteluumme ja toimintaamme on kiistaton sekä hyvässä että pahassa: keskitymme tekemään asioita, joita meiltä odotetaan ja joista meitä palkitaan. Ajattelija ja johtamisguru Eliyahu M. Goldratt on kiteyttänyt mittareiden merkityksen oivaltavasti: ”kerro minulle, miten mittaat toimintaani, niin kerron sinulle, miten toimin”. Se, mitä mitataan – ja miten, on siis yksi organisaation keskeisimpiä kysymyksiä.

Karrikoidusti voidaan ajatella, että kun johto päättää mittaristosta, päättää se samalla, kannustaako se työntekijöitä tutkimaan ja ymmärtämään työtä – oppimaan yhdessä – vai suorittamaan heille määrättyjä tehtäviä. Mittaristo on välttämätön johtamisen työkalu mutta ollakseen tarkoituksenmukainen, sen täytyy perustua oikeisiin mittareihin käytettynä oikealla tavalla.

Parhaimmillaan mittarit nostavat esiin oivaltavaa tietoa siitä, miten organisaatio toimii ja kykenee vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Tarkoituksenmukaiset mittarit auttavat tunnistamaan ongelmia ja esittämään kysymyksiä. Ne antavat luotettavaa dataa, jota organisaatio voi hyödyntää työn kehittämisessä. Mittari on kuitenkin tarkoituksenmukainen vain niin kauan kuin se säilyy mittarina. Päättäjillämme on valitettava taipumus mennä oikosulkuun ja johtaa sinänsä hyvistä mittareista tulostavoitteita. Mittarin ja tulostavoitteen nähdään siis usein tarkoittavan samaa asiaa.

Tulostavoite on kuitenkin keinotekoinen keksimämme päämäärä, joka ei perustu todelliseen tietoon. Se ei paljasta työstä mitään. Ja jos se ei paljasta mitään, miten sitä voitaisiin hyödyntää kehittymisessä? Tarkoituksenmukainen mittari sen sijaan suuntaa huomion siihen, miksi työtä tehdään ja miten yhteistoiminta sujuu. Se auttaa kehittymään tietoon perustuen.

Tulostavoitteilla uskotaan olevan positiivinen vaikutus työhön; niiden ajatellaan motivoivan ihmisiä työskentelemään ahkerammin. Kiistatta ne saavat aikaan liikettä, mutta onko liike kuitenkaan lopulta oikeanlaista ja -suuntaista koko organisaation ja asiakkaiden näkökulmasta? Kauanko hevonen jaksaa painaa lujempaa raipan voimalla? Tulostavoitteet ovat niin piirtyneitä aivoihimme, että niiden toimivuutta on tuskallista kyseenalaistaa. Edistymistä on seurattava, työtä on ”mitattava” parempien vaihtoehtojen puutteessa.

Tulostavoitteet johtavat aina kokonaisuuden kannalta heikentyneeseen suorituskykyyn.

Todellisuudessa tulostavoitteet johtavat aina kokonaisuuden kannalta heikentyneeseen suorituskykyyn. Niiden näivettävää vaikutusta saattaa olla vaikea havaita eritoten tietotyössä, josta suuri osa on näkymätöntä. Ihmiset osoittavat tulostavoitteiden synnyttämää vastarintaa ohjautumalla passiivisesti ja ’keskittymällä omiin numeroihinsa’. Tulostavoitteet ovat monesti paitsi ’keksittyjä ja keinotekoisia’, myös psykologisesti lannistavia.

Erityisesti yksilöperustaiset tulostavoitteet rajaavat tekemisen fokusta tuhoisasti: Ne kannustavat ihmisiä kilpailemaan toisiaan vastaan asiakkaan ja organisaation kustannuksella ja optimoimaan omaa työtään näyttääkseen hyvältä esimiehensä silmissä. Ne kannustavat ihmisiä oikaisemaan työssään saavuttaakseen tavoitteen, mikä saattaa olla katastrofaalista palvelun laadun näkökulmasta. Ne kääntävät fokuksen asiakkaasta ja yhteisöstä työntekijän omaan napaan.

Ellemme oleta, että työntekijät ovat pohjimmiltaan laiskoja, miksi keskittyisimme patistamaan ihmisiä tekemään enemmän? Eikö olisi tarkoituksenmukaisempaa keskittyä oppimaan entistä paremmin, miten työ toimii todellisuudessa, miten hyvin asiakas saa tarvitsemansa? Kehittämään työtä tietoon perustuen, jotta sisäisesti motivoituneet ihmiset voisivat työskennellä entistä paremmin.

Tulostavoitteet luovat de facto toiminnan tarkoituksen organisaation oikean ydintehtävän kustannuksella. Vain poistamalla vahingollisella tavalla toimintaa vääristävät tulostavoitteet organisaatio mahdollistaa ihmisten keskittymisen oikeaan tarkoitukseen ja yhdessä työssä oppimiseen.

Tarkoituksenmukaiset työn johtamisen mittarit on johdettu organisaation tarkoituksesta ja kertovat, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta sekä antavat suuntaa sille, miksi näin on. Niistä saatu tieto ruokkii kehitysponnistusten kannalta välttämätöntä, realistista ja hedelmällistä keskustelua organisaation nyky- ja tavoitetilasta.

Työn mittaamisen lyhyt muistilista:

• Auttavatko mittarit oppimisessa ja työn ymmärtämisessä? Ovatko ne työntekijöiden itsensä käytössä vai johdon valvontamekanismi?
• Vain ihmisten itsensä asettamista tavoitteista ei tule automaattisesti ‘pelaamisen kohdetta’, yhteistoimintaa sabotoivaa tekijää.
• Jos haluat yhteistyötä, älä mittaa yksilöiden vaan tiimien suoriutumista.
• Mittaa sitä, mikä on asiakkaalle tärkeää. Miten hyvin ja kuinka nopeasti asiakas saa tarvitsemansa?
• Ymmärretäänkö vaihtelua? Osataanko erottaa luontainen vaihtelu ja erikoisolosuhteista syntynyt vaihtelu?
• Mittaa prosesseja ja kerää useita datapisteitä. Kaksi datapistettä ei kerro todellisesta tilanteesta vielä mitään!
• Mittarit kertovat jotain sen hetkisestä tilasta mutta harvemmin sitä, miksi niin on. Mittareista saatuja tuloksia voi käyttää hypoteesien luomiseen mutta harvemmin kausaliteetin ymmärtämiseen.
• Moni yhteistoiminnan kulmakivi ei taivu numeroksi. Kuuntele tarkalla korvalla, millaisia tarinoita organisaatiossa elää ja miten ne muuttuvat.

Miksi puhumme itseohjautuvista organisaatioista?

Painotamme asiakkaillemme jatkuvasti, että se, minkälaista itseohjautuvuutta organisaation kannattaa tavoitella, riippuu monesta asiasta: mm. toimialan luonteesta ja organisaation strategiasta. Tekstissä Karoliina Jarenko perustelee, miksi yleistä “itseohjautuva organisaatio” -käsitettä kuitenkin tarvitaan, ja toisaalta miksi organisaation ei tarvitse täyttää kaikkia sen kriteereitä – eikä välttämättä yhtäkään niistä.

Perttu Salovaara esitelmöi 1.10.2018 Filosofian Akatemian tutkijaseminaarissa aiheesta “riisuttu organisaatio”. Pertun ote on vahvan tutkimuksellinen: hän pyrkii ymmärtämään maailmassa olevia ilmiöitä, analysoimaan niitä ja nostamaan esiin oppeja, jotka auttavat meitä luomaan parempaa maailmaa. (Menee muuten täysin yksiin Filosofian Akatemia Oy:n mission kanssa.) Kävimme seminaarissa kiivasta keskustelua, josta haluan jakaa kanssasi yhden ulottuvuuden.

“Itseohjautuva organisaatio” on hottistermi. Yli puolet vastaan tulevista johtajista ja työelämän kehittäjistä tuntuu ilmoittautuvan asiasta kiinnostuneeksi. Organisaation itseohjautuvuus liitetään kaikkeen aikamme hyvään ja kauniiseen: työn merkityksellisyyden kokemuksen vahvistumiseen, innovaatioihin, organisaation ketteryyteen ja uusiutumiskykyyn, tehokkuuteen, asiakastyytyväisyyden paranemiseen, digitalisaatioon ja what not.

Itseohjautuvaksi organisaatioksi ilmoittautuu yksi jos toinenkin. Kuitenkin nämä “itseohjautuvat organisaatiot” ovat keskenään aivan eri näköisiä. Minkälainen organisaatio on itseohjautuva? Mitä kriteerejä pitää täyttää, jotta saa julistautua itseohjautuvaksi organisaatioksi?

Käytännöllisemmät ihmiset ovat tässä vaiheessa jo huomauttaneet, että se, minkälaista itseohjautuvuutta organisaation kannattaa tavoitella, riippuu toimialan luonteesta, strategiasta, työnkuvista ja työyhteisön jäsenistä. Tosimaailmalle ei siis ole relevanttia, onko organisaatio itseohjautuva jollain tietyllä tavalla, vaan sillä, onko organisaatio itseohjautuva itselleen sopivalla tavalla.

Tosimaailmalle ei ole relevanttia, onko organisaatio itseohjautuva jollain tietyllä tavalla, vaan sillä, onko organisaatio itseohjautuva itselleen sopivalla tavalla.

Herääkin kysymys: mihin kattokäsitettä tarvitaan? Miksi haluamme puhua itseohjautuvista organisaatioista? Miksi emme vain puhu työn merkityksellisyyden kokemuksen vahvistamisesta, päätöksenteon hajauttamisesta, komentoketjujen vähentämisestä ja innovaatioiden buustaamisesta? Miksi haluamme luoda tuollaisen entiteetin, ylimääräisen käsitehäkkyrän, joka kokoaa yhteen nämä kaikki erilliset asiat, mutta joka ei kuitenkaan vastaa mitään yksittäistä maailmassa olevaa ilmiötä tai otusta?

Ryhmämme tutkijat huomauttivat, että organisaatiotutkimuksessa puhutaan byrokraattisesta organisaatiosta. Byrokratian eli “toimiston vallan” idea on se, että vallankäytön oikeutus perustuu organisaation rakenteisiin ja prosesseihin. (Byrokratia oli merkittävä parannus entiseen, jossa valtaa pystyi käyttämään mielensä mukaan, esimerkiksi jakamalla etuuksia sukulaisille ja kavereille.) Byrokraattisen organisaation ominaispiirteitä ovat selkeät - usein aika runsaat - hierarkiat ja komentoketjut.

Nyt esiin putkahtelee organisaatioita, jotka organisoituvat eri tavalla. Ne poistavat hierarkiatasoja tai luovat alusta asti mahdollisimman littanan organisaation. Jotta tutkijat pystyisivät tarttumaan tähän ilmiöön, heidän täytyy määritellä se jotenkin. Määrittelytyötä varten meidän on paikannettava joitain tälle uudelle organisaatiomallille ominaisia piirteitä ja pystyttävä vetämään jonkinlaisia rajoja siihen, milloin kutsumme organisaatiota tuon uuden mallin mukaiseksi ja milloin emme.

Tuota määrittelyä tehdään tällä hetkellä monessa paikassa, ja yksi niistä paikoista on Filosofian Akatemia Oy. Tulevina vuosina tulemme saamaan luettavaksemme monia julkaisuja, joissa tehtävää on lähestytty eri kulmista ja jotka kukin osaltaan auttavat meitä ymmärtämään, mistä oikein on kysymys, minkälaiset lainalaisuudet tuntuvat pätevän missäkin kontekstissa, ja minkälaiset toimintatavat näyttävät sopivan minkäkinlaisiin yhteyksiin.

Tätä kaikkea lukiessa on äärettömän tärkeää pitää mielessä se, ettei teidän organisaationne tarvitse täyttää “itseohjautuvan organisaation” kaikkia kriteereitä – eikä itse asiassa välttämättä yhtäkään niistä. Teidän organisaationne kannattaa tavoitella juuri teille sopivaa tapaa olla itseohjautuva. Sitä ei mikään ideamaailman entiteetti pysty sanelemaan.

Pertun tuoreen e-kirjan “Riisuttu organisaatio” voit ladata osoitteesta www.monikollinen.fi

Miksi kannattaa kritisoida, vaikka ei olisi esittää parannusehdotusta?

Tekstissä Tapani Riekki kertoo, miksi työpaikalla kannattaa antaa negatiivista palautetta ja nostaa esiin epäkohtia, vaikka ei olisikaan esittää ratkaisuehdotusta valmiina.

Kuuntele blogiteksti täältä.

”Älä anna negatiivista palautetta, jos sinulla ei ole esittää parannusehdotusta.”

Edellä mainittu kommentti ja periaate on usein reaktio ”jatkuvaan mussutukseen", ”ankeuttajiin” ja ”tunnelman tappajiin”, joilla ei ole ”ratkaisukeskeistä asennetta työhön”. Olen kuitenkin vahvasti sitä mieltä, että periaate ei ole hyvä. Ohessa muutama pointti sekä työläs ratkaisumalli.

Lähtökohtaisesti työn kehittäminen ei ole mahdollista, jos epäkohtia ei nosteta esiin. Tämän vuoksi kynnys kommentoida ja nostaa epäkohtia esiin on saatava mahdollisimman matalaksi. Työkulttuuri, jossa vain jo ratkaisuehdotuksellisia ongelmia voidaan käsitellä, ei tätä tue. Vaikka epäkohdan esittäjällä itsellään ei olisikaan ratkaisua, jollain muulla saattaa olla. Tai ainakin esiin nosto ohjaa kiinnittämään ongelmaan laajemmin huomiota, mikä saattaa joskus johtaa sen ratkeamiseen. Lisää ongelmien esiin nostamisesta ja kriittisen palautteen antamisesta voit lukea Reima Launosen blogitekstistä.

Kynnys kommentoida ja nostaa epäkohtia esiin on saatava mahdollisimman matalaksi.

Epäkohtien esille nostaminen ja negatiivinen murina ja märehtiminen voivat toki mennä yli. Näin käy etenkin asioille, joille ei nyt vaan voida mitään – jotka eivät ole omissa käsissämme. Tällöin toistuva ”rutkutus” varmasti heikentää tunnelmaa ja johtaa ärsyyntymiseen. Etenkin jos toisen valituksen kohde on asia, jonka olet itse tiedostanut sellaiseksi, jolle ei nyt vaan voida mitään. Tämä tosin on voinut vaatia sinultakin ”asian työstöä”. Kenties ärtymyksesi toisten ei-rakentavasta ”mussutuksesta” voikin olla merkki siitä, että tiedät aiheesta enemmän ja olet oppinut elämään asian kanssa. Kenties keskustelu ongelmasta kannattaisi viedä siihen, mitkä tiedot johtivat siihen, että hyväksyit asian epätäydellisyyden tilan. Mitä se sinulta vaati? Tai kenties asia ei kosketa omaa arkeasi niin paljoa, että sen haittaavuus ei itsellesi hahmotu. Herättääkö “mussutus” itsessäsi avuttomuuden tunnetta, kun et voi tehdä asialle mitään, ja sen vuoksi asian jatkuva hierominen päin naamaa ärsyttää niin paljon?

Jos ongelmalle ei voi mitään, sen herättämät tunteet on silti käsiteltävä, jotta voimme keskittyä muuhun. Ongelman ratkaisun sijaan kannattaakin joskus keskittyä luomaan ainakin hetkellisiä sulkeumia: miten voimme elää asian kanssa, miten itse olen tähän päässyt? Milloin asiaan voidaan palata ja milloin sille ehkä voidaan tehdä jotain. Miksi tilanne on sellainen kuin on? Helppoa tämä ei ole, mutta omasta näkökulmastani tämä on avoimuuden ja jatkuvan työnkehittämisen tunnehinta. Epätäydellisen sietäminen ja sen työstäminen käyvät usein työstä.

Huono johtajuus ­ tiivistettynä yhteen lauseeseen

johtajuus
Kuva: Pexels

Keskustelu hyvästä ja huonosta johtamisesta on ollut viime aikoina pinnalla. Johtajuustutkijamme Tuukka Kostamo esittää jatko-osana edelliseen kirjoitukseensa näkemyksensä huonosta johtajuudesta sekä siitä, miten sitä voidaan kehittää.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kaikilla meistä on paljon näkemyksiä huonosta johtajuudesta. Jokaisella on tarinoita kerrottavanaan joko omista kokemuksistaan, tuttavien kertomuksista, tai kuuluisien johtajien vähemmän onnistuneesta toiminnasta. Aihe herättää takuuvarmasti kiinnostusta – tämä koettiin jälleen, kun sunnuntain Helsingin Sanomissa käsiteltiin Nokian johtamiskäytäntöjä Risto Siilasmaan ja Jorma Ollilan näkemysten kautta. Nokian mahdollisia johtamispuutteita on sen jälkeen ruodittu useissa kirjoituksissa sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Hyvästä johtajuudesta tulee helposti toiveiden tynnyri, johon kaadamme aivan kaikki positiiviset odotuksemme ja unelmamme. Samalla tavalla ”huono johtajuus” joutuu helposti kantamaan kaikki pettymyksemme ja pelkomme. Huono johtajuus ja huonot johtajat kelpaavat syntipukiksi, kun asiat menevät pieleen. Vaikka huono johtajuus voi oikeasti olla valtava ongelma, se harvoin selittää kaiken, mikä organisaatiossa on vialla. Lisäksi listat siitä, mikä on huonoa johtajuutta, tulevat helposti yhtä ristiriitaisiksi kuin hyvän johtajuuden osalta. ”Johtaja ei antanut tarpeeksi tietoa”, ”Pomolta tulee koko ajan liikaa viestejä”, ”Hän ei koskaan kysy kenenkään mielipidettä”, ”Asioita vatvotaan aivan liikaa” – toiminta, joka näyttäytyy huonona johtamisena tietyssä tilanteessa, ei olekaan sitä eri tilanteessa.

Edellisessä blogikirjoituksessani uskaltauduin sanomaan oman näkemykseni yhdestä ”yleispätevästä” hyvän johtajuuden piirteestä. Se kiteytyi kysymykseen ”Oletteko te keskustelleet siitä?”: hyvässä johtajuudessa etsitään parempaa yhteisymmärrystä ja yhteistä ongelmanratkaisua. Mitä yhtä yleispätevää voisin sanoa huonosta johtajuudesta? Yksi vastaus on tietenkin sanoa, että huono johtajuus on hyvän vastakohta. Omassa kiteytyksessäni: jos asioista ei puhuta, tulee johtajuudesta helposti huonoa. Mielestäni tämä ei kuitenkaan ole tyhjentävä vastaus.

Huono johtajuus on sitä, että suhteista ei pidetä huolta.

Pääsin tänä vuonna osallistumaan Nordic Business Forumiin yhtenä Filosofian Akatemia Oy:n edustajana. Useista inspiroivista puheista ja kiinnostavista kohtaamisista riittäisi kirjoitettavaa useampaankin pitkään blogitekstiin. Tapahtumasta nousi kuitenkin esiin myös viesti, joka auttoi minua muotoilemaan huonon johtajuuden kiteytyksen. Useampi esiintyjä korosti puheessaan sitä, että tulevaisuudessa johtajien on täysin välttämätöntä saada laajemmin hyödynnettyä ihmisten koko potentiaali töissä. Esiin nostettiin useita esimerkkejä siitä, miten uudet innovaatiot ja mullistavat strategiset avaukset nousevat yhä useammin ”tavallisten” työntekijöiden joukosta. Kaikki viisaus ei asu toimitusjohtajassa. Tämä edellyttää johtajilta nöyryyttä ottaa ihmiset mukaan ja työntekijöiltä halua osallistua. Samat teemat ovat toistuneet blogissamme mm. kun olemme käsitelleet itseohjautuvuutta.

Barack Obama onnistui esiintymisessään tekemään tähän hienosti sopivan kiteytyksen. ”Your impact will come from relationships” – vaikuttavuutesi nousee suhteistasi. Näkemys muistuttaa sanontaa, jonka mukaan johtajuus on suhdetyötä. Tässä näkökulmassa vaikuttavassa johtajuudessa on kyse suhteista: miten niitä rakennetaan, ylläpidetään, kehitetään ja miten niiden kautta vaikutetaan. Näin ollen huono johtajuus on sitä, että suhteista ei pidetä huolta. Tämä voi tarkoittaa monia asioita: suhteiden merkityksen sivuuttamista, huonoa käytöstä, liikaa johtajan omiin taitoihin luottamista ja niin edelleen.

Samoin kuin johtajuus henkilöityy johtajiin, niin johtajia pidetään puheessa helposti muuttumattomina. Tuo johtaja on huono, tämä on hyvä. Edellä mainitsemassani Helsingin Sanomien artikkelien jälkeisessä keskustelussa Risto Siilasmaa otti myös asian esille Twitterissä: ”Ei ole olemassa huonoja johtajia, on vain huonoa johtamista ja siihen syyllistymme me kaikki vuorollamme.” Kun johtajuutta ajatellaan toimintana, voidaan helposti nähdä, että sitä voi kehittää. On kyse sitten yksittäisistä johtajista tai johtajuudesta laajemmin, huonoa johtajuutta voi parantaa keskittymällä suhteiden parempaan huomioimiseen.