Blogi

Sovita organisaatio maailmaan, älä maailmaa organisaatioon

ORGANISAATIO
Kuva: Michał Parzuchowski/Unsplash

Miksi hierarkkinen rakenne estää organisaatiota toimimasta järkevästi asiakkaan kannalta? Sami Paju kertoo havainnollistavin esimerkein, mitä voi seurata, kun maailman ilmiöitä yritetään mahduttaa organisaatioon sen sijaan, että organisaatiota mukautettaisiin ympäröivän maailman mukaan.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kreikkalaisen mytologian Procrustes oli tilanomistaja Ateenan ja Eleusiksen välissä. Hänellä oli vähintäänkin omaleimainen käsitys vieraanvaraisuudesta. Procrustes nimittäin kaappasi ohikulkijoita kotiinsa ja tarjosi hulppean illallisen, jonka jälkeen hän kutsui heidät jäämään yöksi. Procrusteella oli myös omaleimainen käsitys estetiikasta. Hän halusi, että sänky, jossa epäonninen matkaaja nukkuu yönsä, sopii täydellisesti hänelle. Niinpä Procrustes leikkasi jalat irti niiltä, jotka olivat liian pitkiä sänkyyn ja venytti ne, joille sänky oli turhan suuri.

Tarina kertoo siitä, miten ihmisillä on taipumus pakottaa – usein väkivalloin – maailma ja sen monimuotoiset ilmiöt mahtumaan heidän omiin ennalta määriteltyihin kategorioihinsa, valmiiksi pureskeltuihin ideoihin, uskomuksiin ja tarinoihin, joita toistetaan vuodesta toiseen kyseenalaistamatta niiden todenmukaisuutta tai taustalla olevia olettamuksia. Ne asiat, joita pidämme lähes muuttumattomina totuuksina, ovat harvoin sitä. Niihin lukkiutuminen aiheuttaa kuitenkin jatkuvasti ongelmia ja sekaannusta ympärillämme.

Procrusteen mielestä matkailijan tuli mukautua sänkyyn eikä päinvastoin. Samaa virhettä toistetaan organisaatioissa jatkuvasti: hierarkkinen ja funktionaalinen organisaatiorakenne ei ole mitään muuta kuin jonkun joskus keksimä tapa kategorisoida toiminta vastaamaan ympäröivän maailman tarpeita. Maailma kuitenkin muuttuu ja elää jatkuvasti. Sen ilmiöt ovat hierarkkista jäsennystä monimuotoisempia. Seurauksena todellisen maailman ilmiöt joko pakotetaan mahtumaan hierarkkiseen rakenteeseen, minkä vuoksi niiden monimuotoisuutta ei pystytä kunnolla käsittelemään, tai sitten nämä ilmiöt putoavat kokonaan hierarkiaan määriteltyjen toimintojen väliin. Lopputulos on molemmissa sama: organisaatiosta tulee kykenemätön toimimaan järkevästi sitä ympäröivän todellisuuden kanssa.

Hierarkkinen ja funktionaalinen organisaatiorakenne ei ole mitään muuta kuin jonkun joskus keksimä tapa kategorisoida toiminta vastaamaan ympäröivän maailman tarpeita.

Hyvä esimerkki tästä on General Motors, joka vuonna 2004 toi markkinoille kaksi uutta automallia. Pian he alkoivat saada valituksia asiakkailta: autot sammuivat kesken ajon, minkä lisäksi myös turvatyynyt lakkasivat toimimasta. Vika johtui virtalukosta. Pienikin tönäisy tai raskaamman avaimenperän heilahdus sammutti moottorin. Varsinainen tekninen ongelma ei ollut mitenkään monimutkainen, mutta GM:llä kesti lähes 10 vuotta korjata se, mikä johti lopulta miljoonien autojen takaisinkutsuun ja ainakin 153 ihmisen menehtymiseen.

Turvatyynyt ja turvallisuus kuuluivat eri osastolle kuin auton sähköjärjestelmät ja käynnistys. Ja koska jälkimmäinen ryhmä ei tiennyt, että ongelmalla oli mitään vaikutusta turvatyynyjen toimintaan, sitä ei käsitelty turvallisuusriskinä ja sen korjaamista ei pidetty tärkeänä. Kukaan GM:llä ei ymmärtänyt, miten heidän valmistamansa autot oli suunniteltu. Eri puolilla organisaatiota oli tietoa autojen eri yksityiskohdista, mutta missään ei hahmotettu kokonaiskuvaa. Puhumattakaan siitä, mitä tämä tekninen vika tarkoitti asiakkaan näkökulmasta.

Organisaatiot eivät ole koskaan olemassa itseään varten. Organisaatio on konsepti, jonka avulla ihmiset tuodaan yhteen palvelemaan jotain suurempaa tarkoitusta. Organisaation tehokkuuteen ei löydy vastausta sen sisältä vaan siitä, miten vaikuttavaa sen toiminta on ympäröivän maailman – eli asiakkaiden – näkökulmasta. Tämän vuoksi myös organisoituminen itsessään eli toimintaa tukevat rakenteet tulee määritellä samasta näkökulmasta. Ei niin, että asiakkaita venytetään tai heiltä katkaistaan jalat, koska heidän tarpeensa ja käsityksensä arvosta eivät mahdu siihen määritelmään, joka joskus aikoinaan on organisaatiorakenteeseen luotu.

Lähteet:

  • Drucker, P. (2002). The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. HarperCollins Publishers, Inc.
  • McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. & Fussell, C. (2015). Team of Teams – New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Portfolio / Penguin.
  • Taleb, Nassim Nicholas (2011). The Bed of Procrustes: Philosophical and Practical Aphorisms. New York: Penguin Group.

Visio ja miten se luodaan – vai luodaanko?

VISIOINTI
Kuva: John Allen/Unsplash

Mikä merkitys visiolla on itseohjautuvuutta tukevassa organisaatiossa ja miten vision voi luoda henkilöstön kesken? Varatoimitusjohtajamme Maija Tiitinen kertoo Filosofian Akatemian vision luomisprosessista ja siitä, miksi se ei mennyt ihan niin kuin Strömsössä, ja miksi tästä ei siltikään ole seurannut kaaos.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Joskus käy niin, että kuukausi sitten loistavalta tuntunut aihe ei enää kirjoittamisen hetkellä tunnukaan niin hyvältä. Minun oli tarkoitus kirjoittaa siitä, millä tavalla loimme Filosofian Akatemia Oy:lle uuden vision. Ajattelin, että se voisi olla kiinnostavaa luettavaa. No, kuinkas kävikään – eihän meidän visiomme olekaan vielä valmis. Prosessi lähti hyvin liikkeelle, mutta sitten se pysähtyi kuin seinään eikä ole edennyt useampaan viikkoon mihinkään. Aloin epäröidä valitsemaani aihetta, mutta sitten päätin, että koska elämä kuitenkin on sotkuista puuhaa, välillä on hyvä kirjoittaa myös näistä takkuisemmin etenevistä asioista työssä.

Meillä todennäköisesti olisi jo visio paketissa, jos sille olisi nimetty pieni visiotyöryhmä tai se olisi tehty johto- tai hallitusvetoisesti. Tällöin vision tekemiselle olisi varattu näiltä muutamilta ihmisiltä riittävä aika asian valmiiksi saattamiseen ja tämä varattu aika olisi samalla rajannut työhön käytettävää aikaa. Vision kirkastamisen sijaan pohtisimme tällä hetkellä vision jalkauttamista lopulle organisaatiosta. Uskomme kuitenkin niin vahvasti siihen, että tämä on meidän kaikkien yhteinen organisaatio, että haluamme jokaisen voivan osallistua vision luomiseen. Tämä tekee hommasta heti työläämpää, kun mielipiteiden määrä kasvaa merkittävästi.

Tarinat koottiin yhteiseen dokumenttiin Google Driveen, josta jokaisen oli tarkoitus käydä lukemassa muiden esseet ennen yhteistä visiokeskustelua.

Aloitimme työn ”FA2025”-vision luomiseksi syyskuussa. Päävastuun tämän edistämisestä otti luonnollisesti toimitusjohtajamme Karoliina, joka on samalla meidän suurin visionäärimme ja aihe on siksikin hänelle tärkeä. Hän pyysi meitä kaikkia kirjoittamaan esseen, joka alkaa: ”Seitsemän vuoden kuluttua olen Filosofian Akatemian jäsen. Siitä on kehittynyt upeampi ja siistimpi juttu kuin olisin koskaan voinut kuvitella. Se on tällainen…”. Lisäohjeeksi annettiin, että esseestä toivotaan löytyvän vastaus seuraaviin kysymyksiin: Mitä ongelmia me ratkaisemme? Keiden kanssa me teemme yhteistyötä? Ketkä ovat asiakkaitamme? Mistä liikevaihtomme muodostuu? Tarinat koottiin yhteiseen dokumenttiin Google Driveen, josta jokaisen oli tarkoitus käydä lukemassa muiden esseet ennen yhteistä ennalta sovittua visiokeskustelua.

Esseissä oli paljon samoja elementtejä mutta myös keskenään ristiriitaisia asioita. Karoliina teki näistä esseistä vielä koosteen ryhmitellen niissä esiin nousseita asioita eri teemojen alle, kuten asiakkaat, kansainvälisyys, ja mitä teemme. Tämän pohjalta käytiin useamman tunnin mittainen keskustelu siitä, millainen yhteinen visiomme olisi. Lopuksi toimitusjohtaja vapaaehtoistui kiteyttämään keskustelun pohjalta yhteisen visiomme, jota tulisimme käsittelemään vielä jossakin tulevista viikkopalavereista. Moni (minä mukaan lukien) tuntui ajattelevan, että suurin työ on nyt tehty. Taisimme olla aika väärässä.

Tässä vaiheessa prosessi jäi jumiin. Vision sanoman tiivistämiselle ei olekaan löytynyt aikaa muiden tehtävien ajaessa kiireellisyydessään sen ohi. Mitä meidän olisi pitänyt tehdä toisin?

Mistä tunnistaa hyvän ja huonon tiedekritiikin?

Tiedekritiikki
Kuva: Iñaki del Olmo/Unsplash

Kriittisyys on olennainen osa tiedettä, mutta miksi meidän tulisi suhtautua varauksellisesti, kun törmäämme kokonaista tieteenalaa kohtaan kohdistuvaan kritiikkiin? Peter Kenttä kertoo, mistä tunnistaa hyvän ja huonon tiedekritiikin.

Kuuntele blogiteksti täältä.

On monia tapoja olla kriittinen. Valeuutisten ja kyseenalaisten julkaisujen aikana kriittisen tarkastelun tarvetta ei voi korostaa liikaa. Tieteentekijöiden parissa usein sanotaan, että jos olet jotakin mieltä, mitä tahansa mieltä, niin löydät sille tukea tieteellisistä julkaisuista. Tiede on täynnä ristiriitaisia tuloksia ja näkemyksiä. Kriittiselle silmälle on tarvetta.

Tässä haluan nostaa esille erityisen ongelmallisen tavan olla kriittinen. Aika ajoin valtamediaan nousee esille kritiikki jotakin tiettyä tiedettä kohtaan – ei siis argumenttia jotakin tiettyä tutkimusta tai jotakin tiettyä lehteä kohtaan, vaan jossa vastustetaan kokonaista tapaa tehdä tiedettä. Kun tieteentekijät ampuvat yleistäviä ohjuksiaan toisia tieteenaloja vastaan, he eivät useinkaan huomaa tai välitä sivullisista tuhon tiellä. Tieteellinen kritiikki on parhaillaan terävähuomioista tarkkuusammuntaa, joka kohdistuu tiettyyn tutkimukseen tai johonkin perustelemattomaan kaavamaisuuteen tieteessä. Siitä syntyy nopeasti ideologinen sota, kun tarkka sanasäilä vaihdetaan leimaaviin ohjuksiin.

Sanat kuten postmodernismi, sosiaalinen konstruktionismi tai postkolonialismi saa monet näkemään lähinnä punaista. Näitä vastaan on myös hyökätty useampaan eri otteeseen. Ehkä tunnetuin hyökkäyksistä tuli 90-luvulla fysiikan professori Alan Sokalilta. Hän sai julkaistua valeartikkelin, joka oli tarkoituksellisesti kirjoitettu varsin vaikeaymmärteisesti mutta sulavasti ja johtopäätöksissään vetosi erään postmodernin lehden toimittajien ideologiaan. Sokal halusi näyttää, että sosiaalitieteissä ja etenkin postmodernismin alalla tieteen laatu on välillä varsin kyseenalaista.

Tutkijat halusivat paljastaa tiettyjen piirien huonot akateemiset standardit sekä nollata ideologisesti painottuneet keskustelut paremman tieteellisen pohjan toivossa.

Samansuuntainen paljastustutkimus tehtiin aivan äskettäin. Tässä projektissa julkaistiin useampi valetutkimus enemmän tai vähemmän tunnetuissa lehdissä. Tällä kertaa tutkijoiden hampaisiin joutui sosiaalinen konstruktionismi ja erityisesti kulttuuri- ja identiteettitutkimus, jossa edistetään ”radikaalia konstruktivismia”. Tutkijat halusivat paljastaa tiettyjen piirien huonot akateemiset standardit sekä nollata ideologisesti painottuneet keskustelut paremman tieteellisen pohjan toivossa. Kirjoittajat näyttävät ehdottavan hyvin tunnettuja kvantitatiivisen tutkimuksen kriteereitä kyseenalaisen tieteellisen löysäilyn korvikkeeksi.

Tämä viimeisin hyökkäys sosiaalista konstruktionismia vastaan jättää monta avointa kysymystä sen suhteen, mitä kaikkea oikein vastustetaan. Onko mitään osaa sosiaalisesta konstruktionismista, jota kyseiset tutkijat eivät vastusta? Ovatko esimerkiksi raha, liikennesäännöt, sukupuoliroolit tai hyvät pöytätavat kirjoittajien mielestä jotakin muuta kuin ihmisten luomia? Tästähän sosiaalisessa konstruktionismissa on kysymys, siis useimmiten hyvin perustellusta olettamuksesta että tutkittava ilmiö on ihmisten aikaansaama joko tarkoitushakuisesti tai epäsuorasti.

Kun tutkijat ”paljastavat” toisten tutkijoiden kyseenalaisia standardeja, on aina syytä kysyä, minkä kokoisesta kalasta on kysymys. Tutkijat itse, tietenkin, ovat omasta mielestään saalistaneet valaan, joka kertoo koko valtameren tilasta. Toisaalta voidaan sanoa, että tutkijat ovat napanneet vain pari vaivaista sinttiä, jotka eivät paljasta juuri mitään edes pienestä lammikosta. Kun tieteentekijät ottavat vastustajakseen jonkin laajan filosofisesti kypsän käsitteen kuten postmodernismi tai sosiaalinen konstruktionismi, päädytään helposti polttamaan kuvitteellinen olkiukko eikä sen enempää.

Saanen ehdottaa yhtä tieteellisen kritiikin peukalosääntöä: teilaava kritiikki, joka kohdistuu jotakin kokonaista tieteenhaaraa vastaan ja on raamattua lyhyempi perusteluissaan, ei todennäköisesti ole lukemisen arvoinen.

Itseohjautuvuuden pimeä puoli: kun vapaudesta muodostuu vankila

Itseohjautuvuuden pimeä puoli
Kuva: Issac Cortes/Unsplash

Kun itseohjautuvuutta lähdetään vahvistamaan ja esimies poistetaan yhtälöstä, päällimmäisenä ajatuksena on usein ”kyttäämisen” vähentyminen ja vapautuneempi tekeminen. Mutta kun vähennämme muodollista kontrollia, luommeko samalla tilaa toisenlaisille, epämuodollisille ja usein vaikeammin määriteltävissä oleville kontrollin muodoille? Nick Ahleskog kirjoittaa itseohjautuvuuden pimeästä puolesta eli piilevästä kontrollista.

Kuuntele blogiteksti täältä.

On tärkeää muistaa, että kun poistamme jotain, sen tilalle ilmestyy yleensä jotain muuta. Muodollisen kontrollin poistaminen mistä tahansa systeemistä johtaa usein valtatyhjiöön, joka pahimmassa tapauksessa voidaan täyttää epävirallisella hierarkialla, joka perustuu yksilön ominaisuuksiin, sosiaaliseen pääomaan, statukseen tai muihin tekijöihin, jotka ovat työn vaikuttavuuden kannalta epäolennaisia valta-aseman perusteita. Tiimin sisäiset statuskonfliktit ovat lähtökohtaisesti huono juttu, sillä ne ovat omiaan aiheuttamaan kilpailuhenkistä asemaneuvottelua ja vähentämään sisäistä tiedonjakamista.

Muodollisen ja virallisen kontrollin vähentyminen ei siis välttämättä vapauta yksilöä kontrollista, vaan se voi jopa tuottaa päinvastaisen efektin. Kaikessa kankeudessaan saksalaissosiologi Max Weberin byrokraattinen malli ainakin suojaa työntekijöitä tietyillä oikeudenmukaisuuden periaatteisiin perustuvilla säännöillä ja prosesseilla yltiömielisten johtajien päähänpistoksilta ja muilta työelämän epäreiluuksilta. Byrokratialla on siis (ollut) tärkeä funktio, joka nyt vaihtuu toiseen toimintalogiikkaan. Mahdollisesti sellaiseen, joka kuihduttaa yksilön vapautta ja vaikutusvaltaa vielä byrokraattista mallia enemmän, kun yhteisön vaikutusvalta voi kasaantua pienelle tietorikkaalle ja epäviralliselle eliitille. Valta voi siis olla laajasti jaettuakin – mutta joskus vain muodollisessa mielessä.

Sopivaa tai haluttua käyttäytymistä ei saavuteta valvonnalla, kyttäämisellä tai perinteisellä kontrollilla, vaan tietynlaisella implisiittisellä ryhmäkurilla.

Hierarkian ja kontrollin vapauttamisen seurauksena on yleensä lisääntynyt läpinäkyvyys koko organisaatiossa. Hyvä näin, sillä järkevän päätöksenteon kannalta on oleellista, että tieto on kaikkien saatavilla. Toisaalta vapaa tiedonsaatavuus yhdistettynä nykypäivän melko demokraattisten koordinoinnin apuvälineiden (Slack, Teams jne.) käyttöön voi myös hieman kieroutuneella tavalla toimia kollektiivisena kontrollimekanismina, jossa yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet tietynlaisen kurin. Kuvaus liippaa läheltä Michel Foucaultin selontekoa Jeremy Benthanin mallivankilasta, ”Panoptikonista”, joka on suunniteltu niin, että vartijoilla on taukoamaton näköyhteys vankeihin. Tämän seurauksena perinteiset valvontamekanismit ovat tarpeettomia, sillä vangit tietävät olevansa jatkuvan tarkkailun alaisina. Sopivaa tai haluttua käyttäytymistä ei siis saavuteta valvonnalla, kyttäämisellä tai perinteisellä kontrollilla, vaan tietynlaisella implisiittisellä ryhmäkurilla. Kuri toimii, sillä yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet kontrollin osaksi arkea ja sosiaalista todellisuuttaan. Tietyssä mielessä itseohjautuvan yhteisön jäseniä ei ole tukahdutettu kontrollin alle, mutta he silti omaksuvat sen ja ylläpitävät sitä. Vapaudesta voi siis muodostua ihan uudenlainen, entistä ankarampi vankila.

Vaikka tällaista ryhmäkuria ylläpidetään usein tiedostamatta, ja se onkin useimmiten hyväntahtoista (puhutaan koheesiosta), sitä voi harjoittaa myös tietoisesti ja tarkoituksenmukaisesti varsinkin tilanteissa, jolloin yhteisössä kaikki ei suju kuin Strömsössä. Tämä taktiikka on itseohjautuvan yhteisön takataskussa oleva työkalu, vaikka sen käyttöä onkin vaikea perustella moraalisesta näkökulmasta.

Kuten jo todettu: kun jokin asia poistetaan, sen tilalle syntyy tyhjiö, joka tulee täyttymään jollain muulla. Itseohjautuvuuskeskustelussa tämä tyhjiö halutaan usein täyttää työn imulla, aloitteellisuudella tai vaikka työtyytyväisyydellä, mutta hommat voivat myös mennä sivuraiteille. Itseohjautuvuudella on pimeitä puolia, jotka myös ansaitsevat tilaa itseohjautuvuuskeskustelussa. Ainoastaan ottamalla nämä seikat huomioon voimme rakentaa parhaimman mahdollisen organisaation.

Lähteet ja lisää aiheesta ja sen ympäriltä:

Bendersky, C. & Hays, N. (2012). Status Conflict In Groups. Organization Science, 23(2), 323-340.

Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison (A. Sheridan, trans.). New York, NY: Pantheon Books.

Kokkinidis, G. (2014). Spaces of Possibilities: Worker’s Self-Management in Greece. Organization, 22(6), 847-871.

Raelin, J. (2012). The Manager as a Facilitator of Dialogue. Organization, 20(6), 818-839. Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization. New York, NY: Free Press.

Kun mittarista tulee tulostavoite, se lakkaa olemasta hyvä mittari

mittaamisen merkitys
Kuva: Charles Deluvio/Unsplash

Eero Lahtinen kirjoittaa mittaamisen riskeistä ja kritisoi tulostavoitteita organisaatioissa. Miksi mittarin ei tulisi olla sama asia kuin tulostavoite? Millaiset mittarit ovat järkeviä ja miten ne saadaan ohjaamaan toimintaa halutulla tavalla?

Kuuntele blogiteksti täältä.

Jotta saataisiin sitä, mitä mitataan, tulee mitata oikeita asioita oikealla tavalla.

Mittareiden vaikutus ajatteluumme ja toimintaamme on kiistaton sekä hyvässä että pahassa: keskitymme tekemään asioita, joita meiltä odotetaan ja joista meitä palkitaan. Ajattelija ja johtamisguru Eliyahu M. Goldratt on kiteyttänyt mittareiden merkityksen oivaltavasti: ”kerro minulle, miten mittaat toimintaani, niin kerron sinulle, miten toimin”. Se, mitä mitataan – ja miten, on siis yksi organisaation keskeisimpiä kysymyksiä.

Karrikoidusti voidaan ajatella, että kun johto päättää mittaristosta, päättää se samalla, kannustaako se työntekijöitä tutkimaan ja ymmärtämään työtä – oppimaan yhdessä – vai suorittamaan heille määrättyjä tehtäviä. Mittaristo on välttämätön johtamisen työkalu mutta ollakseen tarkoituksenmukainen, sen täytyy perustua oikeisiin mittareihin käytettynä oikealla tavalla.

Parhaimmillaan mittarit nostavat esiin oivaltavaa tietoa siitä, miten organisaatio toimii ja kykenee vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Tarkoituksenmukaiset mittarit auttavat tunnistamaan ongelmia ja esittämään kysymyksiä. Ne antavat luotettavaa dataa, jota organisaatio voi hyödyntää työn kehittämisessä. Mittari on kuitenkin tarkoituksenmukainen vain niin kauan kuin se säilyy mittarina. Päättäjillämme on valitettava taipumus mennä oikosulkuun ja johtaa sinänsä hyvistä mittareista tulostavoitteita. Mittarin ja tulostavoitteen nähdään siis usein tarkoittavan samaa asiaa.

Tulostavoite on kuitenkin keinotekoinen keksimämme päämäärä, joka ei perustu todelliseen tietoon. Se ei paljasta työstä mitään. Ja jos se ei paljasta mitään, miten sitä voitaisiin hyödyntää kehittymisessä? Tarkoituksenmukainen mittari sen sijaan suuntaa huomion siihen, miksi työtä tehdään ja miten yhteistoiminta sujuu. Se auttaa kehittymään tietoon perustuen.

Tulostavoitteilla uskotaan olevan positiivinen vaikutus työhön; niiden ajatellaan motivoivan ihmisiä työskentelemään ahkerammin. Kiistatta ne saavat aikaan liikettä, mutta onko liike kuitenkaan lopulta oikeanlaista ja -suuntaista koko organisaation ja asiakkaiden näkökulmasta? Kauanko hevonen jaksaa painaa lujempaa raipan voimalla? Tulostavoitteet ovat niin piirtyneitä aivoihimme, että niiden toimivuutta on tuskallista kyseenalaistaa. Edistymistä on seurattava, työtä on ”mitattava” parempien vaihtoehtojen puutteessa.

Tulostavoitteet johtavat aina kokonaisuuden kannalta heikentyneeseen suorituskykyyn.

Todellisuudessa tulostavoitteet johtavat aina kokonaisuuden kannalta heikentyneeseen suorituskykyyn. Niiden näivettävää vaikutusta saattaa olla vaikea havaita eritoten tietotyössä, josta suuri osa on näkymätöntä. Ihmiset osoittavat tulostavoitteiden synnyttämää vastarintaa ohjautumalla passiivisesti ja ’keskittymällä omiin numeroihinsa’. Tulostavoitteet ovat monesti paitsi ’keksittyjä ja keinotekoisia’, myös psykologisesti lannistavia.

Erityisesti yksilöperustaiset tulostavoitteet rajaavat tekemisen fokusta tuhoisasti: Ne kannustavat ihmisiä kilpailemaan toisiaan vastaan asiakkaan ja organisaation kustannuksella ja optimoimaan omaa työtään näyttääkseen hyvältä esimiehensä silmissä. Ne kannustavat ihmisiä oikaisemaan työssään saavuttaakseen tavoitteen, mikä saattaa olla katastrofaalista palvelun laadun näkökulmasta. Ne kääntävät fokuksen asiakkaasta ja yhteisöstä työntekijän omaan napaan.

Ellemme oleta, että työntekijät ovat pohjimmiltaan laiskoja, miksi keskittyisimme patistamaan ihmisiä tekemään enemmän? Eikö olisi tarkoituksenmukaisempaa keskittyä oppimaan entistä paremmin, miten työ toimii todellisuudessa, miten hyvin asiakas saa tarvitsemansa? Kehittämään työtä tietoon perustuen, jotta sisäisesti motivoituneet ihmiset voisivat työskennellä entistä paremmin.

Tulostavoitteet luovat de facto toiminnan tarkoituksen organisaation oikean ydintehtävän kustannuksella. Vain poistamalla vahingollisella tavalla toimintaa vääristävät tulostavoitteet organisaatio mahdollistaa ihmisten keskittymisen oikeaan tarkoitukseen ja yhdessä työssä oppimiseen.

Tarkoituksenmukaiset työn johtamisen mittarit on johdettu organisaation tarkoituksesta ja kertovat, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta sekä antavat suuntaa sille, miksi näin on. Niistä saatu tieto ruokkii kehitysponnistusten kannalta välttämätöntä, realistista ja hedelmällistä keskustelua organisaation nyky- ja tavoitetilasta.

Työn mittaamisen lyhyt muistilista:

• Auttavatko mittarit oppimisessa ja työn ymmärtämisessä? Ovatko ne työntekijöiden itsensä käytössä vai johdon valvontamekanismi?
• Vain ihmisten itsensä asettamista tavoitteista ei tule automaattisesti ‘pelaamisen kohdetta’, yhteistoimintaa sabotoivaa tekijää.
• Jos haluat yhteistyötä, älä mittaa yksilöiden vaan tiimien suoriutumista.
• Mittaa sitä, mikä on asiakkaalle tärkeää. Miten hyvin ja kuinka nopeasti asiakas saa tarvitsemansa?
• Ymmärretäänkö vaihtelua? Osataanko erottaa luontainen vaihtelu ja erikoisolosuhteista syntynyt vaihtelu?
• Mittaa prosesseja ja kerää useita datapisteitä. Kaksi datapistettä ei kerro todellisesta tilanteesta vielä mitään!
• Mittarit kertovat jotain sen hetkisestä tilasta mutta harvemmin sitä, miksi niin on. Mittareista saatuja tuloksia voi käyttää hypoteesien luomiseen mutta harvemmin kausaliteetin ymmärtämiseen.
• Moni yhteistoiminnan kulmakivi ei taivu numeroksi. Kuuntele tarkalla korvalla, millaisia tarinoita organisaatiossa elää ja miten ne muuttuvat.