Blogi

Ohjaatko työpaikkasi arkea liikennevaloilla vai -ympyrällä?

RESILIENTTI ORGANISAATIO
Kuva: Salmen Bajaoui/Unsplash

Kuinka luodaan resilientti organisaatio? Niin, että perustamme yhteistoimintamme hierarkkisten rakenteiden sijasta toiminnallisten rakenteiden varaan, kirjoittaa organisaatiokehittäjämme Eero Lahtinen.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kompleksisessa, jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä kukoistaa organisaatio, joka elää uusiutumisesta ja hyödyntää sen voimaa. Mutta kuten Sami Paju viime viikon kirjoituksessaan totesi, valitettavasti organisaatioita ei useimmiten ole suunniteltu muuttumaan toimintaympäristönsä mukana.

Toimintaa saattavat ohjata esimerkiksi hierarkiasta jalkautetut suoriteperustaiset yksilötavoitteet, joiden järjettömyyttä työn laadun ja yhteistyön kannalta työntekijät todistavat joka päivä. Tehdäkseen työnsä hyvin asiakkaan näkökulmasta he saattavat joutua taistelemaan sitä vastaan, miten työ on järjestetty ja johdettu. Ja koska hierarkkiset rakenteet liittyvät kiinteästi johonkin suurempaan kokonaisuuteen, niitä voi olla mahdotonta muuttaa, ellei johto laita koko himmeliä kerralla uusiksi.

Hierarkkinen työn järjestäminen tuottaa rajallista omistajuutta ja vastuunkantoa. Se tuottaa väistämättä toiminnan pullonkauloja, joiden takia yksinkertaisetkaan asiat eivät etene ilman esimiestä. Lisäksi hierakia tuottaa turhauttavaa ja turhaksi koettua komentoketjuraportointia kontrollin (tunnun) vuoksi. Organisaatio voi olla tasan niin ketterä ja itseohjautuva kuin sen rakenteet antavat myöten.

Mitä moninaisempaa ja vaihtelevampaa työ on, sitä joustavammat rakenteet se tarvitsee tuekseen. Se, mikä oli vuosi sitten toimintaa edistävä käytäntö, saattaa tänään aiheuttaa kitkaa tai pahimmillaan ohjata toimintaa väärään suuntaan. Itseohjautuvuus edellyttää toiminnallisia rakenteita, joita voidaan tarvittaessa yhdessä muuttaa. Organisaation uusiutumiskyky on rakennettu niihin sisään.

Organisaatio voi olla tasan niin ketterä ja itseohjautuva kuin sen rakenteet antavat myöten.

Toiminnallisissa rakenteissa on kyse ennen kaikkea siitä, miten kommunikoimme, vuorovaikutamme, olemme yhteydessä toisiimme; miten kehitämme ja johdamme työtä yhdessä.

Siinä missä hierarkkiset rakenteet tulevat ylhäältä annettuina, toiminnallisiin rakenteisiin ei liity muodollisia valtasuhteita tai raportointivastuuta. Työntekijät organisoivat toimintaansa yhdessä sillä perusteella, mikä palvelee työssä onnistumista parhaiten.

Toiminnallinen rakenne voi olla esimerkiksi päätöksenteon periaatteet, jotka auttavat ihmisiä tekemään päätöksiä yhdessä sovituin reunaehdoin, ks. esim. Futuricen 3x2-periaate. Rajaavien, ylhäältä saneltujen sääntöjen sijaan kyseessä on periaate, jota voi soveltaa laajalti. Se kannustaa ottamaan yhdessä vastuuta ja korjaamaan toimintaa nopeasti.

Hierarkkisten ja toiminnallisten rakenteiden eroavaisuutta voi havainnollistaa arkisen ja keskinäisriippuvuutta korostavan esimerkin kautta: liikennevalot määräävät ajo-oikeuden risteyksessä. Liikenneympyrässä puolestaan valta on annettu kuljettajille toimia tilanteen mukaan liikennesääntöjä noudattaen. Eri rakenteet johtavat hyvin erilaiseen toimintaan. Koska liikenneympyrä jättää liikkumavaraa ihmisten omalle arviolle, se voittaa ”suorituskyvyssä” valoristeyksen valtaosassa tapauksista. Entä mitä käy, kun sähköt menevät poikki? Kummassa järjestelyssä onkaan todellisuudessa enemmän kontrollia?

Mikäli haluamme luoda elinvoimaisia organisaatioita, meidän tulee pohtia suhdettamme kontrolliin. Ymmärrämmekö sen muodollisena tottelevaisuutena, valvontana ja keskittymisenä siihen, mitä pitäisi tapahtua? Vai tarkoitammeko sillä kenties toiminnan läpinäkyvyyttä, yhteistä vastuuta ja määrätietoista tutkiskelua, mitä työssä todella tapahtuu – ja miksi? Pyrimmekö johtamaan härkäpäisesti lopputuloksesta käsin vai keskitymmekö kehittämään yhteistä tekemisen tapaa?

Organisaation perimmäinen energian lähde on ihmiset. Rakenteiden arvo ja tehtävä on kanavoida energia parhaalla mahdollisella tavalla kohti keskeisiä päämääriä ja auttaa yksilöitä ohjautumaan samaan suuntaan. Aivan kuten arkkitehtuurissa: muodon tulisi seurata funktiota (asiakasarvoa).

Resilientti – jatkuvasti uusiutuva ja itseään ruohonjuuritasolla korjaava – organisaatio rakentuu ensisijaisesti toiminnallisten rakenteiden varaan.

Strategian jalkauttaminen on vanhanaikaista – valitse emergentti strategia

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Sven Bransma & Yiran Ding/Unsplash

Onko ylhäältä alas ideoitu ja johdettu strategia liian hidas? Pohjautuuko se turhan usein rajattuun tai muuten puutteelliseen näkökulmaan organisaatiosta ja sen toimintaympäristöstä? Vaihtoehtona perinteiselle strategiatyölle Sami Paju esittää emergenssiin perustuvan lähestymistavan, jossa strategiset päätökset ja toimenpiteet nousevat esiin eri puolilta organisaatiota ja eri näkökulmista. Samalla myös näiden omistajuudesta ja toimeenpanosta tulee hajautetumpaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Karoliina Jarenko on kirjoittanut aikaisemmin siitä, miten itseohjautuvuuden toteutumisen organisaatioissa voi nähdä jatkumona: toisessa ääripäässä, jossa itseohjautuvuus on minimissään, töitä tehdään aivot narikassa. Jatkumon toisessa päässä on tilanne, jossa organisaatiolla on emergentti strategia. Eli muodollista ylhäältä alas luotua ja jalkautettavaa strategiaa ei ole.

Emergenssillä tarkoitetaan kompleksisuustieteessä sitä, että asia ilmaantuu tai nousee esiin systeemistä itsestään, sen sisällä tapahtuvan vuorovaikutuksen seurauksena. Usein on mahdotonta tietää tarkalleen, miten tämä ilmaantuminen tapahtuu. Emergentti ilmiö voidaan nähdä systeemin toiminnan tuloksena, mutta se, miten systeemi on saanut sen aikaan, pysyy hämärän peitossa.

Kirjoitin aikaisemmassa blogitekstissä siitä, miten muodolliset organisaatiorakenteet ovat usein kykenemättömiä kohtaamaan ympärillä olevan maailman monimuotoisuutta. Sen sijaan, että lähestyisimme jotakin ilmiötä sen omilla ehdoilla, yritämme nopeasti ja usein väkivaltaisesti pakottaa ilmiön johonkin tiettyyn organisaatiorakenteestamme löytyvään kategoriaan. Tämä on täysin päinvastainen lähestymistapa verrattuna emergenssiin, jossa antaisimme näiden kategorioiden ja muiden tarvittavien rakenteiden nousta esiin vastaamaan toimintaympäristöä.

Tänä päivänä ylhäältä alas johdettu strategia ja muodolliset organisaatiorakenteet ovat puutteellisia käsittelemään sitä monimuotoisuutta ja muutosnopeutta, joka toimintaympäristössä vallitsee.

Strategiat ideoidaan perinteisesti muodollisen organisaatiohierarkian huipulla, josta niitä sitten lähdetään valuttamaan alaspäin tavoitteiden, mittareiden ja suunnitelmien muodossa. Käytännössä tämä tapahtuu hyödyntäen vallitsevia rakenteita ja kategorioita. Joskus harvoin huomataan, että tarvitaan kokonaan uusi organisaatiorakenne, kuten aikoinaan IT-funktio tietotekniikan yleistyessä, vastaamaan johonkin ympäröivän maailman ilmiöön.

Tänä päivänä sekä ylhäältä alas johdettu strategia että muodolliset organisaatiorakenteet ovat kuitenkin usein puutteellisia käsittelemään sitä monimuotoisuutta ja muutosnopeutta, joka toimintaympäristössä vallitsee. Yhtenä ratkaisuna on keskittyä emergenssin mahdollistamiseen, jotta tilanteenmukaisille strategisille toimenpiteille ja päätöksille annetaan mahdollisuus ilmaantua silloin, kun niitä tarvitaan, ja ottamalla huomioon koko organisaatiossa vallitseva monimuotoisuus.

Käytännössä tämä on saavutettavissa esimerkiksi Open Space -menetelmän avulla: luodaan tila, jonne ihmiset voivat vapaaehtoisesti tulla keskustelemaan organisaation suunnasta ja tarvittavista toimenpiteistä sinne pääsemiseksi. Agendaa ei pakoteta, kunhan keskustelu pyörii organisaation tulevaisuudelle tärkeiden aiheiden ympärillä. Tarkemmat aiheet tulevat osallistujilta itseltään. Näin mahdollistetaan monimuotoisuutta ja lukuisten erilaisten näkökulmien esilletuomista.

Filosofian Akatemialla tällaisia Open Space -päiviä on muutama vuodessa. Ne eivät rajoitu pelkästään keskusteluun, vaan niiden aikana tehdään jo käytännön toimenpiteitä tärkeiksi havaittujen asioiden edistämiseksi. Strukturoitu ja aikataulutettu päivä johtaa tehokkaaseen toimintaan. Edellisen Open Space -päivän aikana tuotiin esiin toistakymmentä kehitysehdotusta, jotka otettiin välittömästi kokeiluun. Näiden lisäksi syntyi kymmeniä muita toimenpiteitä jatkotyöstöä varten sekä sivukaupalla dokumentaatiota keskusteluista ja asioista, joita ihmiset pitivät tärkeinä ja huomionarvoisina.

Strategian jalkauttaminen alkaa olla vanhentunut käsite. Jos ihmisille eri puolilla organisaatiota annetaan mahdollisuus osallistua strategisiin keskusteluihin ja ottaa itse vastuuta ja omistajuutta toimenpiteiden edistämisestä, ei ole mitään, mitä jalkauttaa.

Onko meillä malttia itseohjautua?

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Steve Johnson/Unsplash

Reima Launonen muistuttaa, että samalla tavalla kuin demokratian kehittäminen tai valtion vaurastuminen, organisaation muutos kohti itseohjautuvuutta on pitkäjänteinen prosessi, joka edellyttää malttia ja sinnikkyyttä. Itseohjautuvuuden toteutumisen esteeksi muodostuukin usein se, että muutosta ei ole maltettu viedä loppuun asti.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Urho Kekkonen julkaisi pääministerinä vuonna 1952 pamfletin “Onko maallamme malttia vaurastua”, jossa hän painotti valtion aktiivista roolia Suomen teollisuuden kehittämisessä. Tavoitteiden saavuttaminen vaatikin sekä investointeja että myös sinnikkyyttä viedä vaadittavat muutokset maaliin saakka.

Monet muutoksien tekemiseen liittyvät haasteet kumpuavat hätiköinnistä ja pitkäjänteisyyden puutteesta. Meillä ei ole aina malttia odottaa, että tekemämme investoinnit alkavat vaikuttaa. Pahimmassa tapauksessa alamme tekemään muutoksia, jotka kyseenalaistavat alkuperäisen tavoitteen.

Jos teollistuminen oli 50-luvun Suomen politiikan taikasana, niin itseohjautuvuus näyttäytyy liki vastaavana tekijänä nykyisessä työelämän kehittämisessä. Siinä missä teollistuminen mahdollisti siirtymän agraari-Suomesta vauraaseen hyvinvointivaltio-Suomeen, niin itseohjautuvuuden toivotaan muuttavan hierarkkiset, ylhäältä johdetut organisaatiot ketteriksi inhimillisiä voimavaroja ja kykyjä parhaalla tavalla hyödyntäviksi verkostoiksi. Kuten edellinen lause osoittaa, itseohjautuvuuteen liitetään hienoja sanoja ja suuria tavoitteita.

Itse näen itseohjautuvuuden yksinkertaistaen työelämän aikuisuutena. Poistetaan työstä turha kontrolli ja valvonta, ja annetaan työntekijöiden, eli kyseisen työn parhaiden asiantuntijoiden, tehdä työnsä parhaaksi näkemällään tavalla. Tämä muutos vaatii tietenkin tuekseen yhteisien toimintatapojen hiomista, osaamisen kehittämistä sekä fiksuja tukirakenteita. Mutta jotta nämä seikat mahdollistuvat, tarvitaan juuri malttia ja sinnikkyyttä.

Itseohjautuvuuden toteutumisen esteeksi saatetaan nostaa toimialaan liittyvät haasteet (“tämä ei vain sovi meidän työkuvaan”) tai ihmisten kyvyttömyys itseohjautuvaan toimintaan (“kaikki vaan eivät kykene siihen”). Olen jo aikaisemmin kirjoittanut käsityksestämme ihmisten itseohjautuvuudesta. Huvittavaa on se, että näissä kritiikeissä on aina muotona se, että “joku muu ei pysty” itseohjautuvuuteen. Harvoin kuulee argumentteja ”minä en pysty” tai että joku sanoisi suoraan esimerkiksi: ”Reima Launonen ei ole kykenevä itseohjautuvuuteen”. Aina vika tuntuu olevan jossain epämääräisessä toisessa…

Itseohjautuvuutta kehitettäessä on todella suurena riskinä vanhaan hierarkkiseen malliin palaaminen, etenkin siinä vaiheessa, kun törmätään ensimmäiseen suureen haasteeseen.

Näyttää kuitenkin siltä, että suurempi ongelma kuin toimiala (itseohjautuvuutta on onnistuttu edistämään hyvin erilaisissa organisaatioissa) tai ihmisten kyvykkyys (usein kyse on siitä, että ihmisille tarjotaan itseohjautuvuuden nimissä heille itselleen hyvin epäedullisia ratkaisuja) on se, että organisaatiolla ei ole malttia viedä itseohjautuvuuden edellyttämiä muutoksia perille asti.

Uudessa MODe-tutkimushankkeessamme, jossa tutkitaan uusia organisoitumisen muotoja, nousi heti kättelyssä esille, että itseohjautuvuutta kehitettäessä on todella suurena riskinä vanhaan hierarkkiseen malliin palaaminen, etenkin siinä vaiheessa, kun törmätään ensimmäiseen suureen haasteeseen. Yllättävän nopeasti todetaan, että “ei se toiminutkaan” ja luovutaan tavoitteesta tai pysäytetään aloitettu muutosprosessi.

Uskon, että tämä johtuu siitä, että itseohjautuvuuden perusidea on niin radikaali: se mullistaa niitä perusrakenteita, joiden varaan organisaatioiden toiminta on aiemmin muodostunut. Mitä mullistavampi muutos, niin sen vaativampaa on se toteuttaminen. Olen usein verrannut työelämän muuttamista itseohjautuvaksi siihen muutokseen, kun yhteiskuntamme alkoivat muuttua demokraattisiksi. Kyseessä oli kivulias historiallinen prosessi, jossa otettiin ja otetaan vieläkin ajoittain, myös takapakkia. Näin ollen itseohjautuvuuden ankkuroiminen osaksi työn arkea vaatii sitoutumista, toistoja ja jatkuvia korjausliikkeitä. Eli tiivistettynä: se vaatii malttia.

Tässä ei ole mitään uutta työn kehittämisen näkökulmasta. Talokaivon tehtaanjohtaja Åke Siltala, joka on myös ollut mukana kehittämässä Pipelifen useasti palkittua toimintaa, kertoi minulle aloittaessaan Keravan tehtaalla uudessa työssään, että hänen toivomansa työkulttuurin luomiseen menee luultavasti noin seitsemän vuotta. Lisäksi hän kertoi, että ensimmäisten vuosien ajan hänen tärkein tehtävänsä on luoda luottamusta organisaatioon, koska ilman sitä pitkäjänteinen kehittäminen ei ole mahdollista. Åken sanat ja ymmärrys ovat osoitus siitä maltista, mitä työn kehittämisen ammattilaisella tulisi olla.

Johtamisen sudenkuopat matkalla kohti itseohjautuvuutta

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Markus Spiske/Unsplash

Organisaatiomuutoksissa on aina omat sudenkuoppansa. Mihin sudenkuoppiin organisaatiossa yleisimmin törmätään, kun lähdetään kehittämään toimintaa kohti itseohjautuvuutta? Tuukka Kostamo nostaa esiin kaksi tyypillistä johtamisen sudenkuoppaa. Ensimmäinen liittyy siihen, miten itseohjautuvuuden käytännön toteutukset suunnitellaan ja viedään osaksi arjen toimintaa. Toinen puolestaan käsittelee sitä, miten voidaan varmistaa kaikkien johtamisen tehtävien toteutumisesta uudessa organisoinnin muodossa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Tutkijanurani alussa olin mukana hankkeessa, jossa tutkimme esimiestyön muutosta logistiikkakeskuksessa. Työntekijöiden ja heidän esimiestensä välit olivat huonot, ilmapiiri kehno eivätkä työntekijät olleet sitoutuneita työhönsä. Samalla kun konsultit auttoivat tilanteen korjaamisessa, saimme tutkijoina keskittyä tilanteen ymmärtämiseen.

Keskuksessa oli muutamaa vuotta aiemmin otettu käyttöön uusi laaja toiminnanohjausjärjestelmä. Muutosten myötä useimmat työntekijät saivat työtehtävänsä suoraan järjestelmästä näytöilleen tai tehtävälistoina. Tästä syystä esimiesten ja työntekijöiden kohtaamiset tapahtuivat erilaisissa virallisissa palavereissa sekä esimiesten ratkaistessa ongelmia ”tehtaan lattialla”. Työntekijät mm. kuvasivatkin esimiehiä sanonnalla ”Missä pomo, siellä ongelma!” Tämä vähentynyt epäformaali kanssakäyminen oli suurin tekijä ongelmien taustalla.

Tarinan viesti on tässä: organisaatiossa oli tehty todella paljon analyysejä ja laskelmia muutoksen teknisestä puolesta (tuotteiden läpimenoajat, työvoiman tarve, varaston tehokkuus), mutta sen inhimillinen puoli tuntui unohtuneen lähes kokonaan. Muutoksen vaikutukset kommunikaatioon, kohtaamisiin sekä yleiseen ilmapiiriin tulivat enemmän tai vähemmän yllätyksenä.

Organisaatiomuutoksissa on aina omat sudenkuoppansa. Olemme viime aikoina Filosofian Akatemiassa puhuneet paljon itseohjautuvuudesta. Uskomme vakaasti, että itseohjautuvuus tulee lisääntymään organisaatioiden organisointitapana ja se voi tuoda mukanaan paljon hyvää. Kun organisaatio haluaa kehittää toimintaansa kohti itseohjautuvuutta, mitkä ovat tällaisen muutoksen mahdolliset sudenkuopat ja miten niihin voi varautua?

Itseohjautuvuutta on monenlaista ja sen eri muodoilla on omat mahdollisuutensa ja haasteensa. Onkin syytä miettiä tarkkaan, millaista itseohjautuvuutta halutaan. Onpa valinta mikä tahansa, niin se tarkoittaa työn organisoinnin muutosta. Monet asiat muuttuvat: otetaan käyttöön uusia toimintatapoja, rutiineita, työvälineitä jne. Yhtenä isona teemana on esimiesten roolin muuttuminen tai jopa esimiesten katoaminen. Johtaminen saa uusia muotoja.

Haluan kohdistaa huomion kahteen toisiinsa liittyvään johtamisen sudenkuoppaan, jotka itseohjautuvuutta kohti muuttuva organisaatio kohtaa. 1) Miten johtaminen käytännössä jakautuu organisaatiossa uudella tavalla? 2) Miten pidetään huolta siitä, että kaikki johtamiseen liittyvät tehtävät tulevat tehdyksi?

Itseohjautuvuudessa puhutaan paljon mm. työntekijän vallan ja vastuun kasvamisesta sekä suuremmasta päätöksentekomahdollisuudesta siihen, mitä ja miten työtään tekee sekä mitä tavoitteita sillä on. Lisäksi on pohdittava niitä työkaluja, prosesseja sekä rakenteita, joilla itseohjautuvuutta tuetaan. Kaikki tämä edellyttää paljon pohdintaa ja konkretisointia siitä, miten itseohjautuvuutta toteutetaan työnteon arjessa. Mikä on yksittäisen työntekijän vastuulla, mitä asioita tehdään tiimitasolla, millaisia työvälineitä, toimintatapoja sekä rakenteita tarvitaan? Näistä on melko helppoa puhua yleisellä tasolla, mutta käytännön toteutus vaatii paljon pohdintaa, keskustelua sekä konkreettisia päätöksiä.

Kun esimies ei enää ole samalla tavalla vahtimassa, jääkö jaksamisesta huolehtiminen yksittäisten työntekijöiden vastuulle?

Toinen sudenkuoppa on mahdollisesti visaisempi. Johtamiseen liittyy paljon tärkeitä tehtäviä, joita ilman organisaatio ei toimi (tai toimii huonosti).* Miten tässä kaikessa itseohjautuvuuden myllerryksessä pidetään huolta siitä, että kaikki nämä tehtävät tulevat tehdyksi?

Tarvetta on ainakin jonkinlaiselle hallinnoinnille (management). Työntekoa pitää suunnitella ja koordinoida, työprosessien pitää kulkea, strateginen suunnittelu ja henkilöstöhallinta pitää toteuttaa. Tarvetta on myös jonkinlaiselle johtajuudelle (leadership). Miten pidetään huolta ihmisten motivaatiosta ja sitoutumisesta, miten tuetaan ihmisten jaksamista ja ehkäistään burn outia, miten vaalitaan oppimista ja muutoksentekokykyä? Jokaisessa organisaatiossa on lisäksi omat paikalliset erikoispiirteensä ja hyväksi havaitut arjen toimintatapansa, joihin uusi organisoituminen voi vaikuttaa. Miten niistä voidaan huomata ne tärkeimmät, joiden tekemisestä kannattaa huolehtia myös muutoksen jälkeen?

Monet johtamisen tehtävät ovat organisaatiossa usein ”itsestään selviä” ja niistä muistetaan huolehtia. Toiset tehtävät ovat vaikeampia muistaa ja niitä on vielä vaikeampi käytännössä toteuttaa. Itseohjautuvuudessa eräs tällainen voi olla työntekijöiden jaksaminen. Kun esimies ei enää ole (samalla tavalla) vahtimassa, jääkö jaksamisesta huolehtiminen yksittäisten työntekijöiden vastuulle? Onko kaikilla välineitä siihen? Tästä on kirjoittanut myös mm. Vincitin Petri Suhonen.

Itseohjautuvuudella on monia muotoja, ja edellä mainittuja johtamisen tehtäviä voi tehdä monella tavalla. Osa niistä voi siirtyä työntekijälle, osa hoidetaan uusien työvälineiden, rakenteiden tai prosessien avulla, osa voi jäädä edelleen esimiesten vastuulle, ja niin edelleen. Varsinaista toteutustapaa tärkeämpää on mielestäni kuitenkin se, että organisaatiossa tunnistetaan organisaatiolle tärkeät johtamisen tehtävät ja varmistetaan, että niistä huolehditaan myös muutoksen jälkeen. Mitkä ovat teidän johtamisfunktionne?

P.S. Olemme blogissa käsitelleet muutoksen onnistumista aiemminkin. Katso mm. Järvenpään kaupungin esimerkki onnistuneista muutoksista itseohjautuvuuden suuntaan ja mitä pitää huomioida, kun tehdään kompleksisia muutoksia. Katso myös Nick Ahleskogin kirjoitus itseohjautuvuuden pimeistä puolista.

Filosofian Akatemia on mukana Business Finlandin rahoittamassa Minimalist Organizational Design -tutkimushankkeessa, joka pyrkii selvittämään itseohjautuvuuden ennakkoehtoja, kriittisiä menestystekijöitä ja pimeitä puolia. Lue lisää täältä.

*Olen kollegani Frank Martelan kanssa nimittänyt näitä tehtäviä johtamisen funktioiksi: mitä johtamisella tavoitellaan, mitä sillä pitäisi saada aikaan? Lue lisää esim. Itseohjautuvuus-kirjasta.

Malli, jossa yhteiskunnalliset rakenteet oikeasti tukevat elinikäistä oppimista

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Pedro Kümmel/Unsplash

Oppiminen on muuttuvassa maailmassa osaamista tärkeämpää. Oppimisen aaltomalli tarjoaa konkreettisen ehdotuksen siitä, miten suomalaisesta yhteiskunnasta voisi tulla globaali edelläkävijä oppimisen ja uudistumisen tukijana ja miten hyvinvointiyhteiskunta voidaan tuoda 2020-luvulle.

Elämme jännittäviä aikoja. Työn murros luo jatkuvasti uusia mahdollisuuksia meille luoda hyvinvointia ja menestystä, mutta se myös poistaa mahdollisuuksia, ja nämä osuvat aina kipeästi osaan kansastamme. Suomen ja suomalaisten hyvinvointi riippuu hyvin pitkälti siitä, miten onnistumme tarttumaan mahdollisuuksiin ja minimoimaan murroksen aiheuttaman tuskan.

Murros tarkoittaa käytännössä sitä, että sekä se, mitä teemme että miten asioita teemme, elää koko ajan. Kukaan meistä ei tule tekemään samaa työtä samoilla työkaluilla viiden vuoden kuluttua. Toisille muutokset ovat suurempia, toisille pienempiä, mutta joka tapauksessa muutokset koskevat ihan kaikkia. Jotkut ammattinimikkeet lakkaavat kokonaan, toisiin työnkuviin tulee vain muutoksia.

Oppiminen on tässä maailmassa tullut osaamista tärkeämmäksi. Kyky päivittää osaamista on edellytys hyvälle ja täysipainoiselle elämälle yhteiskunnan jäsenenä. Monet yksilöt ja työ-organisaatiot ovat tämän jo oivaltaneet ja omaksuneet jatkuvan oppimisen elämäntavakseen. Yhteiskunnalliset rakenteemme laahaavat kuitenkin perässä.

Yhteiskunnalliset rakenteet viestivät ajattelusta, jossa ihminen ensin hankkii peruskoulutuksen, sitten kenties jatkokoulutuksen, menee töihin ja sitten eläkkeelle. Työ-uran vaihtaminen kesken elämän on massiivinen juttu, samoin kuin mahdolliset työttömyyskaudet, jotka pistävät työuran tauolle tai katkaisevat jopa kokonaan. Tällainen ”palikkamalli” on hirveän raskas inhimillisesti eikä liioin vastaa millään tavalla työelämän tarpeita.

Lauri Järvilehto ehdottaa “palikkamallin” tilalle “aaltomallia”, jossa oppiminen, jatkuva kouluttautuminen ja työn tekeminen luovat virtaavan jatkumon läpi ihmisen elämän. Hän huomioi mallissa myös sisäisen motivaation, jonka tiedämme olevan aivo- ja sydäntyössä äärettömän tärkeän. Aaltomalli tarjoaa konkreettisen ehdotuksen siitä, miten suomalaisesta yhteiskunnasta voisi tulla globaali edelläkävijä oppimisen ja uudistumisen tukijana ja miten hyvinvointiyhteiskunta voidaan tuoda 2020-luvulle.

Toivon, että uusi hallitus uskaltaisi rohkeasti uudistaa yhteiskuntaamme varmistaakseen hyvinvointimme myös tulevaisuudessa. Äänestetään me eduskuntaan ihmisiä, jotka kykenevät siihen.