Blogi

”Anteeksi, onko sinulla kiire?”

KIIRE&ITSENSÄ JOHTAMINEN
Kuva: Mihai Surdu/Unsplash

Kiire on tämän päivän työelämässä jatkuvasti esillä oleva käsite, ja työntekijöiltä edellytetään vahvaa kykyä priorisoida ja johtaa itseään. Usein pidämme kiireisiä ihmisiä myös enemmän aikaansaavina. Toimitusjohtajamme Joonas Kiminki ehdottaa kiireen korostamisen ja ”ihannoinnin” tilalle erilaista lähestymistapaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Tietotyöläisen työt eivät tekemällä lopu – ja ihan hyvä niin. Jos oma työjono tai tehtävälista nimittäin tyhjenisi, se tarkoittaisi sitä, että kaikki arvottomimmat ja vähäpätöisimmätkin työt olisi tehty. Projekti-excelit olisi värikoodattu, asiakaslistat aakkostettu ja firman Slackin kaikkien kanavien keskustelut olisi luettu.

Terveellisempää on, että työtehtäviä on aina enemmän kuin aikaa. Tällöin hommat voi laittaa prioriteettijärjestykseen tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan – ja jättää alemman prioriteetin asiat tyystin tekemättä. Omien töiden priorisointi ja sopivan työmäärän löytäminen ovat osa itsensä johtamista. Pärjätäkseen ja jaksaakseen työelämässä on kyettävä tasapainoilemaan monen eri kysymyksen välillä: Mitä minulta odotetaan? Mikä on sopiva työmäärä? Saanko riittävästi aikaan? Käytänkö aikani tehokkaasti?

Vietin vuodet 1987-2005 pääosin koulussa ja korkeakouluopiskelijana. En muista, että tuon 18 vuoden aikana olisi missään opetettu, että ”on ihan ookoo jättää osa hommista tekemättä”, tai että ”niin kauan, kun vastailet sähköposteihin ja osallistut palavereihin, joku muu päättää, mihin aikasi käytät” (lisää aiheesta mm. Sami Pajun blogitekstissä). Molemmat oppitunnit olisivat olleet todella tarpeen!

Itsensä johtamisen taidot ovat työelämän salatiedettä. Ne ovat jotain, mitä kenellekään ei koskaan opetettu, mutta mitä kaikkien tulisi osata. Niistä ei puhuttu kouluissa, perehdytyksissä eikä kahvihuoneissa, vaikka ne ovat työssä jaksamisen ja aikaansaamisen kivijalka. Alle kouluikäisten lasteni puolesta olen huojentunut, että nykyisessä peruskoulun opetussuunnitelmassa tavoitellaan oppimaan oppimista, itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta – rakkaalla lapsella on monta nimeä!

Jospa sitten mentäisiin kirjoituksen otsikkoon. Kun kysyt kollegalta: ”Anteeksi, onko sinulla kiire?”, mitä oikein kysyt? Kiinnostaako työkaverin kiireellisyys oikeasti vai oletko pyytämässä apua? Kierrätkö kenties tarjoamassa apuasi kiireisille?

Kiirekysymykseen ei pidä vastata rehellisesti, koska siihen on olemassa oikea ja väärä vastaus.

Mitähän työkaverisi kuulee, kun kysyt tuon kysymyksen?

  1. ”Ihan vaan uteliaisuuttani tässä kierrän kyselemässä, että onko ihmisillä kiireitä.”
  2. ”Haluaisin apuasi, onnistuuko?”
  3. ”Onko sinulla varmasti tarpeeksi töitä? Minulla olisi pari juttua, joita en millään viitsisi tehdä itse.”

Tilanne menee asteen kierommaksi, jos kysyjä on esimies. Kiirekysymykseen ei pidä vastata rehellisesti, koska siihen on olemassa oikea ja väärä vastaus. ”Ei kiirettä” tarkoittaa: ”Kunhan tässä näpyttelen tietokonetta kulmat kurtussa kiireisen näköisenä. Ei minulla oikeasti mitään järkevää tekemistä ole. Firmassamme on arvokkaampiakin kykyjä.”

”Joo, ihan älytön kiire” on tietenkin se oikea vastaus. Kympin oppilaalla on aina kiire ja monta rautaa tulessa. Kova suorittaminen päällä voi vetää päivässä viisi tuntia palavereita ja hoitaa sata sähköpostia. Jokaisen sähköpostin käsittely tuottaa hetkellisen mielihyvän ja olo on aikaansaapa: ”Olen tehnyt tänään jo vaikka mitä!” Nukkumaan mennessä tilinpäätös päivästä on, että sähelsin toimenpiteestä toiseen, mutten saanut mitään aikaiseksi.

Tai ehkä olen ainut, josta on tuntunut tältä?

Tässä julkinen lupaukseni: Aion välttää tuota kiireen kysymistä aina kun voin. En halua korostaa kiirettä ja suorituskeskeisyyttä kysymällä kysymystä, johon on vain yksi oikea vastaus. Koetan korvata sen kysymällä niitä kysymyksiä, joihin todella haluaisin vastaukset: Voinko auttaa sinua? Pystytkö auttamaan minua? Koetko, että työtaakkasi on hallinnassasi?

Johtaja, ole rohkeasti itsekäs

rentoutuminen
Kuva: Kirsi Färm/Unsplash

Tuorein valmentajavahvistuksemme Peter Jung kirjoittaa itsekkyydestä ja oman ajan ottamisesta. Palvelevan johtamisen puolesta puhuva valmentajamme perustelee, miksi terve itsekkyys on tärkeää niin johtajille kuin kaikille muillekin.

Saako nykyaikana olla itsekäs? Pitääkö nykyään olla itsekäs? Uskaltaako sitä olla itsekäs? Mitä muut ajattelevat? Kollegat, alaiset, esimies, puoliso, lapset, ystävät, naapurit… Kuka muu, jos en minä? Ketä minä ensisijaisesti palvon?

Kollegani Iidan 13.8. ilmestyneen blogin innoittamana aloin pohtia työn velvoittavaa roolia elämässä ja Sinun vastuuta itsestäsi. Omakohtaisesti, nyt jo jälleen hieman jälkiviisaana, olen sitä mieltä, että on oltava itsekäs. Se on jopa välttämätöntä tässä maailmanmenossa. Itsekkyys ei kuitenkaan saa rikkoa mitään, sen pitää olla eheyttävää – sellaista, josta muutkin ympärilläsi itsesi lisäksi hyötyvät. Muiden on ymmärrettävä ja sinun viestittävä asiasta oikein.

Minä-aikaa on otettava. Rohkeammin, useammin ja säännöllisesti. Ja siitä on pidettävä kiinni. Sen huolehtimiseen ja ylläpitoon on käytettävä aikaa. Mikä on jo minä-aikaa, sitä on palvottava.

Mitä on minä-aika?

Olen omalla lähes 30 vuoden esimiesurallani nähnyt useita kertoja sen, kun johtamisessa oman itsensä johtaminen lipsuu. Itsenikin olen sieltä välillä löytänyt. Ajan myötä tämä alkaa näyttäytyä erilaisina asioina; väsymys, ärtymys, kiire, aikaansaamattomuus. Parisuhde rakoilee, harrastukset hiipuvat, lapset oireilevat, paino nousee, ystävät etääntyvät, riittämättömyyden tunne kasvaa sekä vapaa-ajalla että työssä. Moni varmaankin tunnistaa itsensä näistä ja on jollain tasolla näitä myös kokenut, mutta valitettavasti olemme usein tietämättömiä tai emme halua katsoa totuutta silmiin. Silmäsi sulkeutuvat, korvat eivät kuule ja mieli ei halua ymmärtää. Et tunne etkä tunnista, mitä ympärilläsi tapahtuu, pienet pirut juoksevat kilvan ja jäytävät perustaasi rikki. Ei jaksa, ei kiinnosta, tai pakko painaa, pakko pakko… Muiden herättäminen tai niskasta nostaminen on jo vaikeaa – kuinka lähestyä heitä, miten sanoa heille? Mutta itsensä niskasta nostaminen, se vasta lisää vaikeuskerrointa huomattavasti. Olet oranvanpyörässä etkä edes alkuun havaitse sitä. Sinua viedään. Rakkaus kaikkeen hiipuu. Energiatasot ovat alhaalla. Ulkoinen motivaatio ohjaa sinua. Kuuluisa hallinnan tunne katoaa. Oletko unohtanut minä-ajan?

Ensimmäisessä johtajapestissäni 90-luvun lopulla jouduin varovaisesti oppimaan suhdetta tulevaan jo pelkästään kalenterimuodossa. Ei ollut vielä näitä hienoja sähköisiä versioita tai jos oli, en ainakaan osannut niitä vielä käyttää. Excelillä mentiin. Alkuun opettelin katsomaan viikon verran eteenpäin, mitä työssä ja elämässäni tapahtuu. Tämän jälkeen sain kasvatettua sitä kuukauden ja jossain vaiheessa puolen vuoden päähän. Nykyään pyrin olemaan kartalla reilun vuoden eteenpäin, ja edellisessä työpaikassani upeat tiimiläiseni välillä nauroivat, kun kalenterimerkintöjä tippui jo reilun vuoden päähän. Aina tulee yllätyksiä, kaikkeen ei voi varautua, mutta minulla oli silloin kuitenkin jonkinasteinen varautumistila siihen, mitä on edessä ja mihin pitää valmistautua. Näin sain kasvatettua hallinnan tunnettani. Samaan exceliin aloin myös merkitä omia, henkilökohtaisia asioitani. Pilkoin hetkittäin elämäni tosi pieneksi. Yritin hahmottaa itselleni minä-aikaa. Homma toimi ja elämä hymyili.

Kokemukseni mukaan useimmiten kehitytään ensin hyväksi myyntijohtajaksi, talousjohtajaksi tai ihmisten johtajaksi, ennemmin kuin itsensä johtajaksi. Lienee hyvä kysyä, pitäisikö itsensä johtamisen taitoja hioa jo ennen esimies- tai johtamisvelvoitetta?

Minä-aika on se aika, jota käytät itseesi, omaan ajanhallintaasi, ja jossa huomioit itsesi ja jaksamisesi. Sinä olet aika. Se on töiden ennakointi. Se on harrastustesi vakiointi. Se sisältää liikunnan huomioimisen. Henkiset tai älylliset voimasi tarvitsevat ruokkimista. Ja etenkin levon, sen palautumisen. Kaikki se, mikä sinulle on tärkeää pitääksesi itsesi ”pelikunnossa”. Joillekin tämä toimii vasta, kun kalenteroi tai kirjaa asiat itselle ylös, sähköisesti tai sitten ihan manuaalisesti, vaikka laittamalla muistutukset jääkaapin oveen. Minä-aika on myös ajatustyön tekemistä – joskus se onnistuu kalastellessa järvellä hiljaisuudessa, toisinaan hiljaisessa työtilassa jotain kysymystä pohtien. Milloin suunnittelet, ennakoit tai ihan vain ajattelet suunnitelmallisesti? Täytyy tunnustaa, että minä kuulun niihin, joiden on merkittävä asiat, tavoitteet ja tekemiset koko ajan jonnekin, josta ne pomppaavat eteen oikealla hetkellä tai muuten pysyvät mielessäni. Ja tuota suunnitelmallista ajattelua yritän kovasti koko ajan parantaa.

Johtamisessa kaiken opin pitäisi alkaa sinusta, eli siitä kuinka johdat itseäsi – itsesi johtamisesta. Kuitenkin kokemukseni mukaan useimmiten kehitytään ensin hyväksi, ellei jopa erinomaiseksi, myyntijohtajaksi, talousjohtajaksi tai ihmisten johtajaksi, ennemmin kuin itsensä johtajaksi. Lienee hyvä kysyä, pitäisikö itsensä johtamisen taitoja hioa jo ennen mitään esimies- tai johtamisvelvoitetta? Vuosien kokemuksen jälkeen sitä sitten ajaudutaan erilaisiin koulutuksiin tai valmennuksiin, joissa näitä taitoja aletaan opiskelemaan ja toivottavasti myös oppimaan ja viemään käytäntöön. Joskus se saattaa olla jo liian myöhäistä. Jotta voit johtaa muita, sinun täytyy aloittaa itsestäsi. Tiedosta, tunnista, tunnusta, toimi, tavoittele, toista – 6T.

Ai niin, omakohtainen kokemus. Viime kesänä minulle tuli tilaisuus ottaa rohkeasti hieman isommalla kauhalla minä-aikaa. Pitkän pohdinnan jälkeen olin valmis uuteen oppimisvaiheeseen elämässäni ja vaihtamaan työpaikkaa. Tässä välivaiheessa uuden ja vanhan välillä, tärkeäksi muodostuivat rohkeus ja ymmärrys minä-ajalle. Ja jos en ymmärtänyt, niin oli onneksi hienoja ihmisiä vierellä, jotka tämän tärkeyttä alleviivasivat. Otin kahdeksan ja puoli viikkoa minä-aikaa. Moni asia löysi paikkansa. Olen nyt energisempi kuin aikoihin, kaikki uusi innostaa. Hienoa, kun nyt pääsen jälleen innostamaan ja auttamaan muitakin.

Aivan. Vastaukset alun kysymyksiin, jos ne eivät vielä selvinneet. Saa olla itsekäs ja pitää olla itsekäs. Uskalla olla itsekäs. Olemalla oikealla tavalla itsekäs autat läheisiäsi ja muita ihmisiä sekä ennen kaikkea itseäsi. Sinä olet paras vastaamaan itsestäsi ja ajastasi. Palvo itseäsi ja aikaasi. Minä. Minun draivini.

Mitä haittaa palkitsemisesta on motivaation näkökulmasta?

LEPO & PALAUTUMINEN
Kuva: Lina Trochez/Unsplash

Lisääkö provisiopalkka tuottavuutta? Entä mikä vaikutus palkkioilla on esimerkiksi luovuuteen ja oppimiseen? Myynnin parissa työskentelevä varatoimitusjohtajamme Maija Tiitinen pohtii palkitsemisen vaikutuksia ihmisen motivaatioon.

Olen pitkään ihmetellyt, miksi erilaiset provisio- ja palkitsemismallit ovat organisaatioissa niin kovin suosittuja. Olen toki usein myös puolustanut palkitsemismalleja muun muassa toteamalla, että “kyllä nyt myyjillä täytyy provisiomalli olla”. Henkilökohtaisiin kokemuksiini peilaten (myös esimiehenä) olen kuitenkin miettinyt, että voivatko ne oikeasti toimia. Olen tehnyt töitä erilaisten palkitsemis- ja provisiomallien piirissä viimeiset kuusi vuotta ja kokenut, että mallista riippumatta ne tuntuvat enemmänkin ahdistavan kuin lisäävän motivaatiota haluttua (eli palkittua) työtä kohtaan. Olen kuitenkin aiemmin taipunut ajattelemaan, että minussa lienee vain jotain vikaa, kun ne eivät tunnu toimivan niin kuin niiden pitäisi.

Viime toukokuussa aihe oli esillä myös Self Determination Theory -konferenssissa, jonka jälkeen valmentajamme Tuukka Kostamo kirjoitti aiheesta blogissamme otsikolla “Lisääkö palkka motivaatiota?”. Kun tämän lisäksi vielä lukupiirini kesälomakirjaksi valikoitui sattumoisin yksi aihepiirin klassikoista, Alfie Kohn:n “Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise and Other Bribes”, totesin, että on aika ravistella omaa ajattelua.

Erilaisissa tutkimuksissa on pystytty osoittamaan, että vaikka erilaisilla palkkioilla voi olla lyhytaikaisia positiivisia vaikutuksia, ne joko vähentävät tai kokonaan hävittävät kiinnostuksen itse tehtävää kohtaan - palkkiot siis heikentävät sisäistä motivaatiota. On tutkittu esimerkiksi sitä, mitä tapahtuu, kun henkilöä aletaan palkita jostain hänelle mieluisan tehtävän tekemisestä. Tehtävä, jonka tekemisestä aiemmin nautti, muuttuukin pakolliseksi pahaksi, vain keinoksi saada luvattu palkkio. Kun meille luvataan tietyn asian tekemisestä palkkio, fokuksemme siirtyy itse tehtävästä palkkioon. Ei siis kuulosta siltä, että yritykseen palkatut älykkäät alansa osaajat tulisivat tällöin hyödyntäneeksi koko potentiaaliaan.

Tutkimuksissa on osoitettu, että vaikka palkkioilla voi olla lyhytaikaisia positiivisia vaikutuksia, ne vähentävät tai kokonaan hävittävät kiinnostuksen itse tehtävää kohtaan.

Palkkiot ovat tietenkin keino manipuloida ihmisiä (yhtä lailla lapsia kuin aikuisia) toimimaan halutulla tavalla. Tässä ne eivät juurikaan eroa rangaistuksista. On myös osoitettu, että ilman palkkiota jääminen tuntuu rangaistukselta. Ymmärrän tämän hyvin, varsinkin jos henkilö kokee tehneensä kaikkensa halutun tuloksen saavuttamiseksi, mutta jostain ulkoisesta seikasta - tai vaikka omasta kollegasta/esimiehestä - johtuen se jää saamatta. Sama tapahtuu, jos palkkioita on tarjolla rajallinen määrä, esimerkiksi vain tiimin parhaalle tekijälle. Tällöin vain yksi voi voittaa ja muut häviävät, saavat “rangaistuksen”. Tällainen rajattu palkitsemismalli aiheuttaa myös osassa ihmisiä luovutusreaktion: miksi yrittää, kun en kuitenkaan voi voittaa.

Palkkioiden on myös havaittu vähentävän yhteistyötä. Samalla vähenevät oppiminen, tuottavuus ja vastuunkanto. Miettikääpä, mitä yhteistyöhalulle käy tilanteessa, jossa palkkiota on tarjolla vain rajattu määrä! Miksi haluaisin auttaa kaveria, jos samaan aikaan kilpailemme samasta kuukauden parhaan myyjän palkkiosta? Menestyvissä, hyvissä työpaikoissa tarvitaan luottamukseen, avoimeen kommunikaatioon ja auttamishalukkuuteen perustuvaa toimintaa. Erilaiset palkkiot eivät välttämättä ole paras keino saavuttaa tätä.

Lisäksi palkkiot kannustavat riskien välttämiseen. On osoitettu, että kun työskennellään kohti luvattua palkkiota, näkökulmamme kapenee. Tehdään vain se minimi, mikä tarvitaan eikä yhtään enemmän. Työntekijän tavoitteena ei ole menestyä tai kehittyä tehtävässä itsessään, vaan tavoite on menestyä saamaan palkkio. Samalla, kun vältellään riskejä, loppuvat myös luova ajattelu ja itsensä haastaminen (mikä olisi kuitenkin ihmiselle luontaista).

Tämä on pakottanut ainakin minut miettimään palkitsemisen järkevyyttä motivaation kannalta. Alati muuttuvassa maailmassa, jossa haasteet muuttuvat yhä kompleksisemmiksi, on erityisen tärkeää varmistaa, että työntekijät pystyvät hyödyntämään koko potentiaaliaan näiden haasteiden ratkaisemiseksi. Jos lähtökohtaisesti tehtäviin palkataan paras mahdollinen tekijä, miettisin kahteen kertaan, alkaisinko kapeuttamaan hänen näkökulmaansa palkitsemismalleilla. Pitäisikö seuraavaksi kokeilla hyvää johtamista ja luottamusta haluttujen tulosten saavuttamiseksi?

Vielä lopuksi haluan korostaa, että tämä teksti käsitteli palkkioiden vaikutusta vain motivaation näkökulmasta. Aihetta voisi lähestyä myös monelta muulta suunnalta, kuten oikeudenmukaisuuden kautta. Sama palkkiojärjestelmä voi toisesta tuntua hyvinkin motivoivalta ja toisesta taas kontrolloivalta ja epämotivoivalta. Palkkioiden vaikutukset riippuvat siis myös siitä, miten ne koetaan. Luulen, että minun täytyy vielä palata tähän aiheeseen myöhemmässä blogitekstissä.

Tiedämme että pitäisi levätä enemmän - miksemme kuitenkaan tee niin?

LEPO & PALAUTUMINEN
Kuva: Eric Nopanen/Unsplash

Tänä päivänä puhutaan paljon palautumisen ja levon tärkeydestä työelämässä. Psykologimme Iida Mäkikallio kirjoittaa perimmäisistä syistä, joiden vuoksi lepääminen on meille niin vaikeaa.

Moni on palannut viime viikkojen aikana takaisin töihin. Toisille meistä ensimmäiset työviikot tuntuvat ihanilta. Mahtava saada aivoille tekemistä, ihana päästä taas kiinnostavien projektien pariin ja nähdä työkavereita. Viikkojen edetessä kuormitus kuitenkin nousee ja mieli kiristyy. Toisille jo ensimmäisillä viikoilla loman palauttava vaikutus alkaa huveta ja tuttu ylivireystila ottaa vallan.

Palautumisesta on alettu viime vuosina puhua yhä enemmän. Tämä on loistava suunta. Yritysmaailmassa keskustelu palautumisesta ja levosta asettuu kuitenkin lähes poikkeuksetta tehokkuutta maksimoivan paradigman sisään. Palautuminen on tärkeää, mutta vain koska sillä tavalla olet entistäkin tuottavampi. Kun olet levännyt, jaksat juosta oravanpyörässä vieläkin vinhammin. Aika ovelaa. Näin asemoituna, riittävästä levon saannista tulee yksi suoritus lisää. Hiljalleen ollaan pisteessä, jossa stressaamme siitä, ettemme taaskaan ole levänneet tarpeeksi.

Riittävään palautumiseen ja levolliseen olemisen tilaan laskeutuminen on vaikeaa, koska se vaatii kokonaisvaltaista arvojen uudelleenmuotoilua. Ihminen ei valitse toisin ellei hän riittävän syvällisesti halua toisia asioita elämäänsä. Kulttuurissa, jossa vallitsee suorittamisen ja tehokkuuden yliarvostaminen, levossa oleminen on vallankumouksellinen teko. Tämä tarkoittaa astumista ulos tehokkuuden ja suorittamisen maailmasta, sellaiseen maailmaan, jossa on tilaa ihmiselle. Tällainen maailma ei missään nimessä ole passiivinen – ihminen on luotu tekemään – mutta tällaisessa maailmassa tekeminen ei ole kuumeista, vaan nousee olemisesta.

Kulttuurissa, jossa vallitsee suorittamisen ja tehokkuuden yliarvostaminen, levossa oleminen on vallankumouksellinen teko.

Elämän mittaan kadotamme olemisen, koska kulttuuri ja ihmiset ympärillämme eivät ole kyenneet näkemään lupaamme olla. Lukemattomilla pienillä tavoilla meille viestitetään, että kelpaamme jos, riitämme kunhan, tulemme rakastetuiksi kun… Meidän on ensin oltava tietynlaisia, jotta saamme olla. Lupa olla saapuu “sitten kun”. Kun olemisen oikeutusta hakee ulkopuolelta, mikään uusi joogaharrastus tai uni-app ei muuta suhdetta tekemiseen. Ihminen, joka ei ole vakuuttunut kelpaavuudestaan, joutuu jatkuvasti ponnistelemaan saadakseen oikeuden olla. Vasta ihminen, joka tietää olevansa rakastettu, voi olla levossa.

Levon äärelle laskeutuminen vaatii sitä, että kykenee kääntämään katseensa kohti omia tarpeita, tunteita ja syvimpiä elämänarvoja. Rohkeutta väkevästi asettua oman itsensä puolelle. Kun olemisen ehdollistumia alkaa kyseenalaistaa, levollisuus lähestyy. Toiminnan lähde on tällöin ihmiselle luontaisessa uteliaisuudessa ja toimeliaisuudessa. Energiaa vapautuu sen tekemiseen, joka kumpuaa sisältä, eikä sen todistamiseen, että on merkittävä. Lepää luontaisesti, kun on tarve levätä. Tämä on sisäisestä motivaatiosta käsin toimimisen perusta. Tällöin et tee työtä itsesi kustannuksella vaan itseäsi syvästi kunnioittaen.

Neljä keskeistä näkökulmaa ketterän organisaation rakentamiseen

SOSIAALINEN SYSTEEMI
Kuva: Filosofian Akatemia/oma arkisto

Usein kysytään, miten hukattua potentiaalia voisi saada käyttöön organisaatioissa. Organisaatiokehittäjämme Eero Lahtinen kirjoittaa, mitä näkökulmia on keskeistä huomioida luodaksemme organisaatioita, joissa ihmiset haluavat antaa itsestään enemmän sekä asiakasta että toisiaan varten.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Siinä missä ennen tuotantoväline tuotti työn arvon, tänä päivänä työn arvo syntyy yhä enemmän vuorovaikutuksessa ihmiseltä ihmiselle. Monen menestyjäorganisaation arvo perustuu täysin ihmisiin ja heidän sosiaaliseen pääomaansa.

Teollisen maailman perintönä tarkastelemme ja johdamme organisaatioita kuitenkin usein jäykästi ja reduktionistisesti. Johdon fokuksessa ei usein ole niinkään se, mitä työn arjessa todella tapahtuu, vaan huomio on strategisissa tavoitteissa, joilla pyritään kohti toivottua, suunniteltua tulevaisuutta.

Emme voi kuitenkaan ymmärtää organisaatiota etäältä analysoiden, sillä sen elementit ovat jatkuvassa ja ennalta arvaamattomassa vuorovaikutuksessa keskenään. Ainoa tapa ymmärtää sosiaalista systeemiä on olla aktiivinen toimija siinä, oppia yhdessä tekemällä. Tässä tarvitaan koko yhteisön panosta. Toimiva työ edellyttää jaettua ymmärrystä yhteistoiminnasta ja kehittyvää yhteistä näkemystä siitä, mitä työ tarvitsee tuekseen. Ketterässä organisaatiossa kaikki ovat organisaatiomuotoilijoita, ei vain ylin johto.

Se, miten tarkastelemme organisaatioita, luo pohjan sille, millaisia organisaatioita kykenemme ylipäätään luomaan. Ohessa neljä näkökulmaa, jotka avaavat perinteisen organisaatiokaavion sijaan rikkaamman lähtökohdan ymmärtää organisaatioita.

1. Keskity vuorovaikutukseen

Organisoitu yhteistyö on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta. Voimme ajatella, että työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on keskittyä kokonaisuuteen ja tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, jotta se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti.

Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Vuorovaikutus mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan korjata nopeasti, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Se, miten ihmiset ovat vuorovaikutuksessa keskenään, on vähintään yhtä tärkeää kuin se, keitä he ovat ja mitä he osaavat. Kun jokin on mennyt pieleen, ihmiset eivät ole olleet yhteydessä toisiinsa tarkoituksenmukaisella tavalla. Kun vähennämme kitkaa systeemin osien välillä (toiminnot, asiakkaat, työntekijät) ja sujuvoitamme vuorovaikutusta, organisaation tehokkuus kasvaa.

Organisaatio on keskinäisriippuvaisista toimijoista koostuva systeemi, vuorovaikutuksen tuote. Perustavanlaatuista kehitystä voi tapahtua vain, kun vuorovaikutus muuttuu. Siksi työtä tulisi suoritteiden ohella/sijaan tarkastella ensisijaisesti vuorovaikutuksena.

Organisaatio on vuorovaikutuksen tuote. Perustavanlaatuista kehitystä voi tapahtua vain, kun vuorovaikutus muuttuu.

2. Tutki työtä asiakkaan näkökulmasta

Teollisessa työssä pyritään minimoimaan vaihtelu, ”jotta osat sopivat yhteen”. Palveluorganisaatiossa vaihtelu puolestaan on väistämätön osa työtä, sillä työn arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet. Tehokas organisaatio ei siten pyri päättämään asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan pyrkii järjestämään työn siten, että organisaatio kykenee vastaanottamaan ne kaikessa moninaisuudessaan.

Tämä tarkoittaa, että asiakas on tarkoituksenmukaisen organisoitumisen keskiössä, sillä työ alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy sen täyttymiseen. Toisin kuin organisaatiokaavioissa kuvataan, organisaatio ei ”lillu” erillään toimintaympäristöstään, vaan asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”, tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin. Mikäli haluamme ymmärtää työtä systeeminä – miten organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan ja mitä työssä todella tapahtuu – meidän täytyy tutkia työtä asiakkaiden näkökulmasta ja heidän ehdoillaan.

3. Organisaatio = ihmisten väliset suhteet

Ihminen ei ole allokoitava resurssi, vaan hänen aikaansaamisensa riippuu siitä, miten elinvoimaiseksi hän tuntee itsensä. Olemme supersosiaalisia eläimiä, joille yhteys yhteisön jäseniin on kaikki kaikessa. Meillä on sisäsyntyinen tarve tulla kuulluksi ja arvostetuksi. Kun teemme itsellemme merkityksellisiä asioita ja pääsemme käyttämään vahvuuksiamme, hyvinvoinnin kokemus vahvistuu merkittävästi yhteisöltä saadun sosiaalisen tunnustuksen kautta.

Myös kaikista kipeimmät asiat liittyvät pohjimmiltaan ihmisten välisiin suhteisiin. Siinä missä jännite kohti päämäärää saa positiivista liikettä aikaan, sosiaalinen kitka vie energiaa. Konfliktien ja ratkaisemattomien kysymysten aiheuttama jännite säteilee ympäristöön. Mitä merkittävämpi on ihmisen sosiaalinen asema yhteisössä, sitä merkittävämpi on myös hänen ihmissuhteidensa vaikutus organisaation tunneilmastoon. Viritämme toisia jokaisessa kohtaamisessa osin alitajuisella tasolla. Arvostava tapa kohdata avaa ovia ja luo mahdollisuuksia uuden syntymiselle.

Ihmisyhteisöt rakentuvat ihmissuhteiden varaan. Työelämässä ja organisoidussa yhteistyössä ihmissuhteiden laadun merkitys korostuu entisestään. Autenttinen yhteys toisiin ihmisiin luo välttämättömän perustan dialogille, ja dialogi mahdollistaa rikkaan vuorovaikutuksen ja jatkuvan kehityksen.

Organisoidun yhteistyön näkökulmasta avainkysymys on se, miten voimme yhdessä edistää psykologisesti turvallisten ympäristöjen ¬– joissa ihmisiä kannustetaan olemaan (haavoittuvainen) oma itsensä – luomista.

4. Kunnioita näkymätöntä

Yhdellä juorulla saattaa olla ratkaiseva vaikutus organisaation tulevaisuuteen, ja toisaalta perusteltu ja suunniteltu pyrkimys muuttaa organisaation toimintakulttuuria ei välttämättä muuta mitään merkittävästä panostuksesta huolimatta. Sosiaalisissa systeemeissä narratiiveilla, yhteisöä kannattelevilla merkityksillä, on enemmän valtaa kuin yksilöillä.

Narratiivit vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme merkittävästi ja tavalla, josta olemme vain osin tietoisia. Arkipäiväistä toimintaa koskevat narratiivit luovat kontekstin, jossa elämme. Ne ovat se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Esimerkiksi jos yhteisössä on vallalla kollektiivinen käsitys, että johto pyrkii ensisijaisesti ajamaan omaa etuaan, yhteisö myös tulkitsee johdon päätökset ensisijaisesti sen oletuksen kautta, miten toimenpiteet hyödyttävät johtoa.

Vaikka narratiivit hallitsevat toimintaamme, emme ole niiden armoilla. Voimme yhdessä luoda tilaisuuksia uusille merkityksille syntyä, mikäli nykyiset tulkinnat rajoittavat toimintaa. Narratiivit syntyvät vuorovaikutuksesta ja keskusteluista. Koska dialogi on luonut sen, keitä olemme nyt, voimme yhdessä luoda nahkamme uudelleen vain sen avulla.

Sosiaalisessa systeemissä yhteisön jäsenet luovat todellisuutensa yhdessä. Tämä tarkoittaa, että kehitys edellyttää konkreettisten tosiasioiden ohella myös siirtymää organisaation sisäisessä todellisuudessa. Myös näkymättömien merkitysten on muututtava.

Kuten Futuricen Tuomas Syrjänen on osuvasti muotoillut, sosiaalisessa systeemissä mikään ei ole todellista, ennen kuin se on yhteisesti jaettu.