Lyhyt oppimäärä onnistuneeseen organisaatiomuutokseen

MUUTOSJOHTAMINEN
Kuva: Markus Spiske/Unsplash

Miten muutosta voi perinteisen muutosjohtamisen tai pelkän kurssittamisen sijaan lähestyä sosiologin ja palvelumuotoilijan näkövinkkelistä? Pekka Enroth avaa blogitekstissään sitä, miksi organisaatiomuutosta kannattaa tehdä kehittämällä ja muotoilemalla käytäntöjä eli yhteisössä vallitsevia toistuvia tapoja toimia, ja kuinka niitä lähdetään muuttamaan arjessa.

Pallokentältä palavereihin, eli mikä on käytäntö

Yhteisön toistuvia toiminnan tapoja kutsutaan sosiaalitieteissä käytännöiksi (myös käytänteiksi). Kuten aiemmassa postauksessani kirjoitin, käytäntö on inhimillistä, jaetun käytännöllisen ymmärryksen ympärille rakentunutta toimintaa, jossa ovat mukana sekä kehot että niitä ympäröivä materiaalinen konteksti (Schatzki, 2005). Kyse on rutiineista, fyysisestä sekä henkisestä toiminnasta, esineistä, työkaluista, tiedosta, taidoista ja tunteista, jotka kaikki yhteen sulautuneina muodostavat käytännön (Reckwitz, 2002). Osuvan kuvauksen käytännöstä antaa entinen opettajani Saija Katila (Räsänen ja muut. 2015) verratessaan sitä Helsingissä tapahtuvaan bussimatkaan. Kannattaa muuten lukea teksti läpi. Toinen usein käyttämäni esimerkki on jalkapallo-ottelu. Peli toistuu pelistä toiseen näennäisesti samankaltaisena, mutta kuitenkin erilaisena. Jalkapallossa on oma moraalinen koodistonsa, joka määrittää tarkkaan millainen toiminta on sallittua ja mikä ei. Sillä on artefaktinsa kuten pallo, peliasut, kentän nurmi, maalit ja katsomon tuolit. Lisäksi siihen osallistuvilla on lukuisia rooleja pelaajasta erotuomariin ja lopulta peliä seuraavaan katsojaan.

Tee näkyväksi, kokeile, kehitä

Jotta asioihin voidaan vaikuttaa, ne pitää ensin tunnistaa. Tämä tarkoittaa sitä, että nykyiset käytännöt on tehtävä näkyväksi ihmisille, jotka niiden toistamiseen osallistuvat. Näkyväksi tekemisessä auttaa usein jo pelkästään se, että käytäntöihin osallisia pyydetään kuvailemaan työtään ja heidän siihen liittämiään merkityksiä toisilleen. Tämä ei kuitenkaan ole ainut keino, vaan erilaisia systeemejä ja jaettua toimintaa kuvaavia harjoituksia on vaikka millä mitalla. Suuri osa toiminnastamme on kehollista, ääneen lausumatonta ja tiedostamatonta. Kokemuksia ja omaa toimintaa selitettäessä on siksi annettava tilaa intuitiolle ja pidettävä huolta, ettei niitä ehdoin tahdoin asetettaisi valmiisiin raameihin. Eli pyrittäisi selittämään kokemuksen ulkopuolelta käsin.

Omassa kehittämistyössäni olenkin huomannut, että paras tulos saadaan, kun kehittämiseen suhtaudutaan jatkuvana kokeilemalla kehittämisenä.

Oman haasteensa kehitystyöhön tuo se, että käytännöt ovat aina linkittyneitä toisiinsa kompleksiseksi kokonaisuudeksi. Lisäksi niiden täydellinen ja tyhjentävä auki selittäminen on oikeastaan mahdotonta. Tämän takia tunnistettuihin käytäntöihin kannattaa pyrkiä vaikuttamaan erilaisilla kokeiluilla. Kokeilu toimii tehokkaana interventiona, eli auttaa tökkimään sellaisia systeemisen kokonaisuuden keskinäisriippuvuuksia, joita ei aiemmin ollut huomattu. Samalla se tarjoaa lähtökohdan, josta toimintaa voidaan kokeilujakson jälkeen, oikean kehittämisen suunnan löydyttyä, lähteä jatkokehittämään. Omassa kehittämistyössäni olenkin huomannut, että paras tulos saadaan, kun kehittämiseen suhtaudutaan jatkuvana kokeilemalla kehittämisenä. Kun suunniteltu muutos on eletty yhdessä arjessa, sitä kyetään reflektoimaan ja jatkokehittämään yhdessä. Kokeilujen jatkuessa kynnys niiden tekemiseen madaltuu ja yhteisön kyky tunnistaa omia käytäntöjään kehittyy.

Ole muotoilija, älä suunnittelija

Syvälliseen jaettuun ja keholliseen ymmärrykseen perustuvia toimintatapoja on oman kokemukseni pohjalta usein varsin epäkiitollista lähteä muokkaamaan ulkoa päin, eli muualla suunnittelemalla ja ylhäältä komentaen. Lisäksi aiempaan postaukseeni viitaten hyvääkään uusi tieto muuttuu sangen harvoin hyväksi toiminnaksi. Muutoksen on tapahduttava paitsi toimintaan osallistuvien ihmisten mielikuvituksessa, myös toiminnassa itsessään. Aidosti vaikuttava tapa tehdä muutosta muistuttaa usein läheisesti toimintatutkimusta tai kehittävää työn tutkimusta. Vaikka molemmissa kehittämisotteissa painotetaan sanaa tutkimus, on kyse kuitenkin konkreettisista asioista ja tekemisestä. On myös ihan mennyttä maailmaa kuvitella, että jokin suunnitellaan valmiiksi ja sitten mennään hamaan loppuun sillä mitä on päätetty. Paitsi että näin hukataan kallista aikaa uusia ideoita loputtomiin hieroessa, on mielestäni aika ylimielistä kuvitella, että joku muuta työtä tekevä tuntisi työn paremmin kuin työntekijä itse. Tässä kuvioon astuu muotoilueetos.

Muistan lukeneeni jostain, että muotoilu-sanan voidaan yleisesti katsoa syntyneen Bauhaus-ajattelun kanssa 1900-luvun alussa ja viitanneen siihen, että tuotteita tai arkkitehtuuria suunniteltaessa otettiin pääajatukseksi käyttäjä ja tuotteen käytännöllisyys. Organisaatiokehittämisessä muotoilun on tutuksi erityisesti palvelumuotoilu. Palvelumuotoilussa on toki paljon ideaa, mutta tässä yhteydessä neuvon keskittymään sanaan muotoilu ja siihen että käytäntöjä kehitettäessä niitä kehittäisivät pääsääntöisesti niihin osallistuvat ihmiset.

Johdon vastuulla on aina kysyä “miksi” ja määrittää kehittämisen hiekkalaatikko

Tekemisen tapa ei koskaan saisi olla itsetarkoitus. Uusia toimintatapoja muotoiltaessa tulisi aina miettiä millaista toimintaa tavoitellaan ja erityisesti sitä, miksi toiminta on tavoiteltavaa. Ideaalitilanteessa tarve käytäntöjen muotoilulle nousee ammattilaisten työlle itse asettamistaan tavoitteista. Koska aidosti itseohjautuvia organisaatioita on kuitenkin aika harvassa, tämä on usein johdon vastuulla. Esimerkiksi suurempaa organisaatiomuutosta suunniteltaessa on tärkeää, että ihmisille annetaan selkeä tavoite, jota toteuttavaa muotoa lähdetään yhdessä suunnittelemaan. Johto on siis onnistunut kuuntelemaan työntekijöitä ja päättänyt antaa heille mahdollisuuden kehittää työtään. Samalla on viisasta tehdä näkyväksi käytäntöjä muotoilevan porukan ns. hiekkalaatikon rajat. Tällöin törmätään harvemmin rakenteellisiin esteisiin, jotka helposti vievät tuulen muutoksen rakentajien purjeista. Kun hiekkalaatikko on selvä ja alkuasetelma määritetty, kehittämistyötä jatketaan suurin piirtein samaan malliin kuin jo vakiintuneiden käytäntöjen kanssa.

Muutosjohtaja, muista siis:

1. Tee tekeminen näkyväksi.

2. Kysy “miksi” ja aseta tavoitteet (tai anna ihmisten asettaa ne itse).

3. Kehitä kokeilemalla.

4. Toista vaiheet 1–3.


Viitteet:

Räsänen, K., Apajalahti, E. L., Houtbeckers, E., Kallio, G., & Penttilä, A. (2015). Kopista ulos-tutkijat käytäntöteoreettisen tajun jäljillä. S. 133 – 155,

Cetina, K. K., Schatzki, T. R., & Von Savigny, E. (Eds.). (2005). The practice turn in contemporary theory. Routledge.

Reckwitz, A. (2002). Toward a theory of social practices: A development in culturalist theorizing. European journal of social theory, 5(2), 243-263.

Jatka lukemista



Tutustu valmennuksiimme



Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi

Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi on teille räätälöity kokonaisuus. Kehittämistoimenpiteet suunnitellaan tarpeidenne mukaan ja prosessin etenemistä seurataan arviointityökalulla.
Lue lisää Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessista


Sisäisen motivaation johtamisen valmennus

Valmennus antaa esimiehille työkalut sisäisen motivaation johtamiseen. Se vie osallistujat johtajana kasvamisen polulle, jonka jälkeen he uskaltavat antaa ihmisilleen enemmän vapautta, vaatia kovempia tuloksia ja tarjota voimakkaamman merkityksen kokemuksen työn arjessa.
Lue lisää Sisäisen motivaation valmennuksesta
OTA YHTEYTTÄ

Tilaa blogimme ja kuule ensimmäisten joukossa työelämän muutoksista ja niihin liittyvistä ratkaisuista!