Miten saada vaikuttava muutos aikaan organisaatiossa? Tässä tekstissä Sami Paju kertoo, miksi halutessamme parantaa organisaation suorituskykyä meidän on ensin muutettava ajatteluamme ja tapaamme hahmottaa maailmaa. Miten ajattelua voi muuttaa legojen avulla?
Voidaan sanoa, että organisaation suorituskyky on riippuvainen sen taustalla olevasta systeemistä, eli rakenteista, prosesseista, käytänteistä, toimintatavoista, protokollista, kulttuurista jne. Nämä systeemin osat voivat olla tavoitehakuisesti suunniteltuja, tai ne voivat syntyä puolivahingossa, jonkun muun asian odottamattomana seurauksena. Ne voivat myös ilmaantua tiedostamatta organisaation sisällä tapahtuvien lukuisten vuorovaikutusten kautta. Siihen, millaiseksi systeemin osat muodostuvat, vaikuttaa vahvasti organisaation sisällä ja sen ympärillä olevien ihmisten ajattelu. Tiukkaan kuriin ja kontrolliin uskova toimitusjohtaja ei ole muotoilemassa organisaatiosta itseohjautuvaa ja ketterää.
Mutta mitä jos organisaatiossa vallitseva ajattelu on ristiriidassa liiketoimintaympäristön vaatimusten kanssa? Tai mitä jos liiketoimintaympäristön vaatimukset ovat muuttuneet, kuten monella alalla on digitalisaation myötä käynyt, eikä ennen hyvin toiminut ajattelu ja tapa hahmottaa maailmaa johdakaan enää samoihin tuloksiin? Organisaation suorituskyvyn parantamiseksi on muutettava suorituskyvyn synnyttävää systeemiä, mutta vaikuttavan muutoksen aikaansaamiseksi systeemin muutosta pitää edeltää muutos ajattelussa. Muuten päädytään tekemään enemmän tai vähemmän samaa vanhaa, uudella kuorrutuksella höystettynä. Hyvä esimerkki tästä on suuret IT-projektit, joita tehdään vuosi toisensa jälkeen samalla ennalta suunnitteluun perustuvalla projektimetodologialla (tai sen eri tavoin höystetyillä variaatioilla). Näin tehdään, vaikka on tiedetty jo pitkään, että vastaavat projektit päätyvät maksamaan huomattavasti odotettua enemmän, tuottavat merkittävästi vähemmän hyötyä kuin ennakoitu, ja valitettavan usein menevät niin pahasti pieleen, että koko organisaation olemassaolo on uhattuna.
Perinteiset koulutukset toimivat taitojen ja tekniikoiden oppimiseen, mutta syvällä ajattelussa oleviin periaatteisiin on vaikeampi vaikuttaa.
Miten ajattelun muuttamiseen päästään sitten kiinni? Miten mahdollistetaan luotettava poisoppiminen vanhasta ja opitaan pysyvästi uusi tapa hahmottaa maailmaa ja siinä tapahtuvia asioita? Kertomalla tai käskemällä se ei onnistu. Perinteiset koulutukset toimivat hyvin taitojen ja tekniikoiden oppimiseen, mutta syvällä ajattelussa oleviin periaatteisiin on vaikeampi vaikuttaa. Derek Siversiä mukaillen: jos enempi tietoa olisi ainut asia, mitä tarvitsemme, niin olisimme kaikki miljonäärejä ja meillä olisi täydelliset vatsalihakset.
Yksi työkalu ajattelun muutokseen on LEGO Serious Play -metodi. Erilaisten teemojen, systeemien ja vuorovaikutusten käsitteleminen kolmiulotteisten, fyysisten ja helposti liikuteltavissa olevien rakennelmien kautta auttaa oivaltamaan uusia asioita niin omasta ajattelusta kuin tavasta hahmottaa ympärillä olevaa todellisuutta. Vastaukset kiperiin kysymyksiin nousevat esiin Lego-malleista ja niiden avulla tapahtuvasta havainnollistamisesta. Esimerkiksi organisaatiota ja sen erilaisia riippuvuussuhteita voidaan kuvata Legoilla. Jo pelkästään organisaation mallintaminen auttaa hahmottamaan uusia ja joskus yllättäviäkin asioita organisaatiosta ja sen toimivuudesta. Rakennelmat paljastavat asioita, joita emme ole välttämättä tietoisesti oivaltaneet. Organisaatiosta rakennettua mallia voidaan laajentaa organisaation ympäristöllä, jonka jälkeen siinä voidaan simuloida erilaisia organisaatiota kohtaavia skenaarioita ja havainnoida niiden vaikutuksia organisaatioon ja sen ympäristöön.
Tällainen käsillä ajattelu on mukaansatempaavaa, positiivisella tavalla haastavaa ja ennen kaikkea vahvasti kokemuksellista verrattuna perinteisiin suunnittelupalavereihin ja luokkahuonekoulutuksiin. Omin käsin tehtävät ja silmillä havaittavat muutokset ovat merkityksellisiä, sillä Lego-malleihin syntyy helposti tunneside niitä rakennettaessa. Kokemuksen kautta syntyvät oivallukset ovat puolestaan huomattavasti kouriintuntuvampia kuin pelkästään älyllisellä tasolla liikkuminen ja “tiedon lisääminen”.
Lähteet:
- Cicmil, S., Williams, T., Thomas, J., & Hodgson, D. (2006). Rethinking Project Management: Researching the actuality of projects. International Journal of Project Management, Vol. 24, Iss. 8, 675-686.
- Ajattelu -> Systeemi -> Suorituskyky -jäsennys peräisin Hermanni Hyytiälältä.
