Sovita organisaatio maailmaan, älä maailmaa organisaatioon

ORGANISAATIO
Kuva: Michał Parzuchowski/Unsplash

Miksi hierarkkinen rakenne estää organisaatiota toimimasta järkevästi asiakkaan kannalta? Sami Paju kertoo havainnollistavin esimerkein, mitä voi seurata, kun maailman ilmiöitä yritetään mahduttaa organisaatioon sen sijaan, että organisaatiota mukautettaisiin ympäröivän maailman mukaan.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Kreikkalaisen mytologian Procrustes oli tilanomistaja Ateenan ja Eleusiksen välissä. Hänellä oli vähintäänkin omaleimainen käsitys vieraanvaraisuudesta. Procrustes nimittäin kaappasi ohikulkijoita kotiinsa ja tarjosi hulppean illallisen, jonka jälkeen hän kutsui heidät jäämään yöksi. Procrusteella oli myös omaleimainen käsitys estetiikasta. Hän halusi, että sänky, jossa epäonninen matkaaja nukkuu yönsä, sopii täydellisesti hänelle. Niinpä Procrustes leikkasi jalat irti niiltä, jotka olivat liian pitkiä sänkyyn ja venytti ne, joille sänky oli turhan suuri.

Tarina kertoo siitä, miten ihmisillä on taipumus pakottaa – usein väkivalloin – maailma ja sen monimuotoiset ilmiöt mahtumaan heidän omiin ennalta määriteltyihin kategorioihinsa, valmiiksi pureskeltuihin ideoihin, uskomuksiin ja tarinoihin, joita toistetaan vuodesta toiseen kyseenalaistamatta niiden todenmukaisuutta tai taustalla olevia olettamuksia. Ne asiat, joita pidämme lähes muuttumattomina totuuksina, ovat harvoin sitä. Niihin lukkiutuminen aiheuttaa kuitenkin jatkuvasti ongelmia ja sekaannusta ympärillämme.

Procrusteen mielestä matkailijan tuli mukautua sänkyyn eikä päinvastoin. Samaa virhettä toistetaan organisaatioissa jatkuvasti: hierarkkinen ja funktionaalinen organisaatiorakenne ei ole mitään muuta kuin jonkun joskus keksimä tapa kategorisoida toiminta vastaamaan ympäröivän maailman tarpeita. Maailma kuitenkin muuttuu ja elää jatkuvasti. Sen ilmiöt ovat hierarkkista jäsennystä monimuotoisempia. Seurauksena todellisen maailman ilmiöt joko pakotetaan mahtumaan hierarkkiseen rakenteeseen, minkä vuoksi niiden monimuotoisuutta ei pystytä kunnolla käsittelemään, tai sitten nämä ilmiöt putoavat kokonaan hierarkiaan määriteltyjen toimintojen väliin. Lopputulos on molemmissa sama: organisaatiosta tulee kykenemätön toimimaan järkevästi sitä ympäröivän todellisuuden kanssa.

Hierarkkinen ja funktionaalinen organisaatiorakenne ei ole mitään muuta kuin jonkun joskus keksimä tapa kategorisoida toiminta vastaamaan ympäröivän maailman tarpeita.

Hyvä esimerkki tästä on General Motors, joka vuonna 2004 toi markkinoille kaksi uutta automallia. Pian he alkoivat saada valituksia asiakkailta: autot sammuivat kesken ajon, minkä lisäksi myös turvatyynyt lakkasivat toimimasta. Vika johtui virtalukosta. Pienikin tönäisy tai raskaamman avaimenperän heilahdus sammutti moottorin. Varsinainen tekninen ongelma ei ollut mitenkään monimutkainen, mutta GM:llä kesti lähes 10 vuotta korjata se, mikä johti lopulta miljoonien autojen takaisinkutsuun ja ainakin 153 ihmisen menehtymiseen.

Turvatyynyt ja turvallisuus kuuluivat eri osastolle kuin auton sähköjärjestelmät ja käynnistys. Ja koska jälkimmäinen ryhmä ei tiennyt, että ongelmalla oli mitään vaikutusta turvatyynyjen toimintaan, sitä ei käsitelty turvallisuusriskinä ja sen korjaamista ei pidetty tärkeänä. Kukaan GM:llä ei ymmärtänyt, miten heidän valmistamansa autot oli suunniteltu. Eri puolilla organisaatiota oli tietoa autojen eri yksityiskohdista, mutta missään ei hahmotettu kokonaiskuvaa. Puhumattakaan siitä, mitä tämä tekninen vika tarkoitti asiakkaan näkökulmasta.

Organisaatiot eivät ole koskaan olemassa itseään varten. Organisaatio on konsepti, jonka avulla ihmiset tuodaan yhteen palvelemaan jotain suurempaa tarkoitusta. Organisaation tehokkuuteen ei löydy vastausta sen sisältä vaan siitä, miten vaikuttavaa sen toiminta on ympäröivän maailman – eli asiakkaiden – näkökulmasta. Tämän vuoksi myös organisoituminen itsessään eli toimintaa tukevat rakenteet tulee määritellä samasta näkökulmasta. Ei niin, että asiakkaita venytetään tai heiltä katkaistaan jalat, koska heidän tarpeensa ja käsityksensä arvosta eivät mahdu siihen määritelmään, joka joskus aikoinaan on organisaatiorakenteeseen luotu.

Lähteet:

  • Drucker, P. (2002). The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. HarperCollins Publishers, Inc.
  • McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. & Fussell, C. (2015). Team of Teams – New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Portfolio / Penguin.
  • Taleb, Nassim Nicholas (2011). The Bed of Procrustes: Philosophical and Practical Aphorisms. New York: Penguin Group.

Sami Paju

Sami Paju on kehitystoiminnan ja organisoitumisen asiantuntija, kokeilukulttuurin sanansaattaja ja Kehitä kokeillen -kirjan kirjoittaja. Filosofian Akatemiassa Sami keskittyy erityisesti sisäisen motivaation ja innovatiivisen organisaation väliseen yhteyteen sekä leaniin johtamisfilosofiana.

Jatka lukemista

jakoa

Tilaa blogimme ja kuule ensimmäisten joukossa työelämän muutoksista ja niihin liittyvistä ratkaisuista!