Mikä tekee ihmisjoukosta organisaation? Tarkoittaako itseorganisoituminen sitä, että ihmiset tekevät vapaasti mitä huvittaa? Frank Martela perustelee, miten itseorganisoitumisella vastataan täysin samoihin organisaation perushaasteisiin kuin byrokratiallakin – tuloksena vain muutoskykyisempi ja asiakaslähtöisempi organisaatio.
Ihmisjoukko seisoo bussipysäkillä samaa bussia odotellen. Ovatko he organisaatio? Toinen porukka katsoo samaa näytelmää teatterissa. Ovatko he organisaatio?
Molemmissa tapauksissa tuntuisi hassulta puhua organisaatiosta. Mikä sitten tekee porukasta organisaation? Taloustieteilijä Herbert Simon korosti, että ihmisten toiminnan täytyy olla jollakin tavalla koordinoitua, jotta voidaan puhua organisaatiosta. Vielä kattavamman määritelmän tarjoaa professori Phanish Puranam, joka esittää, että ihmisjoukosta tulee organisaatio, kun neljä ehtoa täyttyvät:
- On useampi toimija,
- joiden ympärillä on jonkinlaiset rajat,
- joilla on jaettu päämäärä,
- jota kohti jokaisen toimijan odotetaan antavan panoksensa.
Eli ihmisjoukosta tulee organisaatio, kun heillä on joku yhteinen päämäärä, jota he koordinoidusti pyrkivät tavoittelemaan.
Jotta tällainen organisoituminen olisi mahdollista, on Puranamin mukaan porukan kyettävä ratkaisemaan muutama universaali ongelma, joita – hiukan hänen alkuperäistä jaotteluaan muokaten – on viisi:
1) Työn jaottelu ja allokointi: Päämäärän saavuttaminen vaatii erilaisia toimenpiteitä. Jonkun on mietittävä mitkä nämä toimenpiteet ovat ja päätettävä kuka on vastuussa minkäkin toimenpiteen suorittamisesta.
2) Työn palkitsevuus: Jokaisen yksittäisen toimijan on saatava jotakin itselleen projektiin osallistumisesta. Ilman minkäänlaista palkkiota hänellä ei ole motivaatiota osallistua lainkaan.
3) Vapaamatkustamisen eliminointi: On valvottava, että porukassa ei ole tyyppejä, jotka saavat palkinnot antamatta omaa panostaan kokonaisuudelle.
4) Riittävä informaatio päätöksentekoon: Jotta jokainen pystyisi tekemään päämäärää edistäviä päätöksiä, on heidän tiedettävä riittävästi organisaatiosta ja sen toimintaympäristön nykytilasta. Eli on oltava riittävän tarkka tilannekuva, jotta tehty päätös olisi kokonaisuuden kannalta järkevä.
5) Keskinäisriippuvaisen työn koordinointi: Kun kahden tai useamman toimijan tehtävät ovat riippuvaisia toisistaan, on oltava riittävät koordinaatiomekanismit, jotta heidän etenemisensä tukisivat toinen toisiaan.
Puranamia seuraten voidaan todeta, että näiden viiden asian ratkaiseminen on välttämätöntä mille tahansa organisaatiolle – jos niissä epäonnistuu, organisaation tekeminen törmää seinään.
Yksi vuosisatoja vanha ja hyväksi koettu tapa ratkaista nämä viisi universaalia ongelmaa on niin sanottu byrokraattinen organisaatio. Jokaiselle yksilölle annetaan tiukasti rajattu rooli ja nämä roolit järjestetään hierarkkisesti: jokaisella työntekijällä on selkeä esimies, joka antaa käskyt ja valvoo, että asiat tulevat tehdyksi. Perusratkaisu viiteen ongelmaan on siis ylhäältä alas kulkeva prosessi: ylin johto määrittää, mitä tehtäviä tulee tehdä ja sitten delegoi niiden tekemisen omille alaisilleen, jotka vuorostaan jakavat saamansa vastuun osatekijöihin ja delegoivat ne omille alaisilleen. Alaiset motivoidaan tehtäviinsä palkalla, bonuksilla ja mahdollisuudella nousta organisaatiossa pikkuhiljaa ylöspäin kohti isompaa valtaa, vastuuta ja palkkiota. Esimiehet valvovat alaisiaan eliminoidakseen vapaamatkustamisen. Ja yksittäisen työntekijän ei tarvitse tietää hirveästi kokonaisuudesta, koska tehtävät ovat niin tarkasti rajattuja ja prosessit niin standardisoituja, että riittää että hoitaa oman tonttinsa laput silmillä. Joku siellä ylhäällä kyllä huolehtii, että tämä oma kontribuutio palvelee kokonaisuutta.
Mutta entä jos tällainen hierarkkinen organisaatio onkin liian jäykkä, kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti, kun asiakasrajapinnassa tehdään hyvin pitkälle räätälöityjä ratkaisuja, kun työvoima koostuu pitkälle koulutetuista asiantuntijoista? Voisiko jokin ketterämpi ja työntekijöille enemmän itsenäistä päätösvaltaa tarjoava rakenne olla parempi tällaisissa nykyaikana yhä yleisemmiksi käyvissä olosuhteissa?
Itseorganisoituminen tarjoaa täysin uudenlaisen tavan vastata organisoitumisen universaaleihin perusongelmiin verrattuna perinteiseen byrokraattiseen malliin.
Yksi tällainen ratkaisu on itseorganisoituminen, jossa lähes olematon hierarkkisuus tarjoaa yksittäisille työntekijöille ja tiimeille vahvan autonomian. Tässä mallissa ratkaisut näihin viiteen universaaliin ongelmaan perustuvat hyvin pitkälti työntekijöiden keskinäiseen koordinointiin: jokaisella on valta ja vastuu tunnistaa, mitä toimenpiteitä tarvitaan päämäärään pääsemiseksi. Ja ihmiset voivat joustavasti ottaa niistä itse vastuun tai etsiä niille tekijän – jopa rekrytoida uuden ihmisen hoitamaan jonkun tarpeellisen asian. Kun ei ole esimiestä valvomassa tekemistä, ihmiset päätyvät myös valvomaan toinen toisiaan: jos sinä et toimita minulle minun tarvitsemaani juttua ajoissa, niin minä otan sinuun yhteyttä ja lähdemme yhdessä ratkomaan tilannetta.
Rahapalkka on tällaisissa yrityksissä edelleen keskeinen motivaation lähde, mutta sen tai bonusten suuruudesta ei välttämättä päätä esimies vaan kollegat. Voi olla esimerkiksi jokin työntekijöistä koostuva komitea, joka palkoista päättää. Samalla – kun valvomiseen erikoistuneita tahoja ei ole, pyritään työstä usein tekemään mahdollisimman sisäisesti motivoiva, jotta ihmisillä olisi halu antaa parastaan myös silloin kun kukaan ei katso.
Suuri päätäntävalta tarkoittaa myös suurta informaation tarvetta. Jokaisen työntekijän on oltava tietoinen toimintaympäristön ja yrityksen tilasta, ja siksi kaiken informaation – myös talouslukujen – läpinäkyväksi tekeminen on olennainen osa itsenäisen päätöksenteon tukemista. Samalla moni koordinaatiotehtävä, johon aiemmin on esimiehiä tarvittu, on siirretty erilaisten IT-järjestelmien huoleksi.
Alla olevaan kuvioon on kerätty näiden kahden organisaatiomuodon tyypilliset ratkaisut viiteen ongelmaan. Kuten näkyy, ei itseorganisoituminen tarkoita sitä, että organisaatiolla ei olisi mitään rakenteita. Päinvastoin, rakenteita voi olla paljonkin. Mutta itseorganisoituminen tarjoaa täysin uudenlaisen tavan vastata organisoitumisen universaaleihin perusongelmiin verrattuna perinteiseen byrokraattiseen malliin.
P.S. Tämä jaottelu esittää sekä Weberiläisen byrokratian että itseorganisoitumisen kahtena ääripäänä tai ideaalina. Todellisuudessa täysin ideaalin mukaisia organisaatiota on vaikea löytää. Tosielämän organisaatiot löytyvät jostakin näiden kahden ääripään väliltä ja saattavat joissakin asioissa olla lähempänä toista ääripäätä ja toisissa toista ääripäätä. Mutta yleinen tuntuma on, että varsin monen organisaation olisi järkevää ottaa vähintäänkin pieniä mutta joissakin tapauksissa varsin merkittäviäkin askelia kohti vahvempaa itseorganisoitumista.
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
