Toimitusjohtajamme Karoliina Jarenko jatkaa kolmiosaista blogisarjaansa innostavan työn reseptistä. Hän myös kertoo, miksi sisäisen motivaation johtaminen ei ole pelkästään ihmisten johtamista vaan yksilöiden johtamista.
Kirjoitin muutama kuukausi sitten innostavan työn reseptin ensimmäisestä osasta, merkityksellisyyden kokemisesta. On aika paljastaa innostavan työn reseptin toinen ainesosa, joka on oppiminen. Resepti perustuu Filosofian Akatemian sisäisen motivaation mittaristosta saatuun dataan, jossa vastaajia on tällä hetkellä parisen tuhatta erilaisilta toimialoilta.
Meillä jokaisella on perustavanlaatuinen tarve oppia uusia asioita, kehittää itseämme, ajatteluamme ja taitojamme. Kokea, että eteen tulee uusia ratkottavia ongelmia ja haasteita, joiden kanssa saamme mitellä voimiamme.
Toisilla tämä tarve on todella voimakas. Ehkäpä tunnistatkin lähipiiristäsi ihmisen, joka otti koulussa kaikki mahdolliset sivuaineet, opiskelee työn ohessa geologiaa, harrastaa salsaa ja sukututkimusta, ottaa vastaan kaikki uudentyyppiset asiakasprojektit riemuiten ja hyppää aina korkeammalta kuin eilen? Toisilla taas tarve oppia uutta on huomattavasti vaatimattomampi. Tällainen työtoveri kukoistaa hallinnantunteesta, nauttii jo saavutetusta osaamisestaan ja vaalii rutiineja.
”Jokaisella ihmisellä on erilaiset motivaatiolähteet ja jos todella haluat saada ihmiset antamaan kaiken kyvykkyytensä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, on Sinun huomioitava ihmisten yksilöllisyys.”
Sisäisen motivaation johtamisen kannalta olennaisinta on tunnistaa yksilön tarvetyyppi. Sisäisen motivaation johtaminen ei ole ihmisten johtamista. Se on yksilöiden johtamista. Jokaisella ihmisellä on erilaiset motivaatiolähteet ja jos todella haluat saada ihmiset antamaan kaiken kyvykkyytensä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, on Sinun huomioitava ihmisten yksilöllisyys.
Koskeeko tämä sitten kaikkia työntekijöitä kaikilla toimialoilla? Näyttäisi koskevan!
Innostavan työn resepti näyttää kutakuinkin täysin samalta suuren IT-firman ylimmässä johdossa, koodareilla, siivoojilla ja kynsilakanpoistoainetta valmistavan tehtaan operaattoreilla.
Suuri kysymys sitten onkin, miten mahdollistetaan oppiminen rutiiniluontoisissa hommissa, esimerkiksi monilla tuotannon työpaikoilla. Siihen loistava väline on klassinen jatkuva parantaminen, jonka soisi kokevan uuden arvonnousun. Jatkuvassa parantamisessa kehitetään omaa työtä joka päivä eteenpäin: mietitään, miten asiat voisi tehdä fiksummin, paremmin ja helpommin. Uuden oppimiselle ei tule koskaan raja vastaan. Samalla saadaan se valtava potentiaali, joka osaajien aivoissa ja käsissä piilee, käyttöön. Lainkaan merkityksetöntä ei ole myöskään se tunne, että joku tunnistaa ja arvostaa vuosien mittaan kertynyttä osaamista ja haluaa antaa sille paikan päästä esiin.
Oppimisen näkökulmasta olennaista jatkuvassa parantamisessa on toteuttaa sitä aitoon Toyotan malliin: työntekijät itse kehittävät omaa työtään. Aloitelaatikko yhdistettynä käyttöpääinsinööriin, esimieheen tai muuhun yhden miehen kehitystoimistoon varastaa työntekijöiltä mahdollisuuden kokea omistajuutta ja ratkaista omaa työtä koskevia aivopähkinöitä.
