On tärkeää muistaa, että kun poistamme jotain, sen tilalle ilmestyy yleensä jotain muuta. Muodollisen kontrollin poistaminen mistä tahansa systeemistä johtaa usein valtatyhjiöön, joka pahimmassa tapauksessa voidaan täyttää epävirallisella hierarkialla, joka perustuu yksilön ominaisuuksiin, sosiaaliseen pääomaan, statukseen tai muihin tekijöihin, jotka ovat työn vaikuttavuuden kannalta epäolennaisia valta-aseman perusteita. Tiimin sisäiset statuskonfliktit ovat lähtökohtaisesti huono juttu, sillä ne ovat omiaan aiheuttamaan kilpailuhenkistä asemaneuvottelua ja vähentämään sisäistä tiedonjakamista.
Muodollisen ja virallisen kontrollin vähentyminen ei siis välttämättä vapauta yksilöä kontrollista, vaan se voi jopa tuottaa päinvastaisen efektin. Kaikessa kankeudessaan saksalaissosiologi Max Weberin byrokraattinen malli ainakin suojaa työntekijöitä tietyillä oikeudenmukaisuuden periaatteisiin perustuvilla säännöillä ja prosesseilla yltiömielisten johtajien päähänpistoksilta ja muilta työelämän epäreiluuksilta. Byrokratialla on siis (ollut) tärkeä funktio, joka nyt vaihtuu toiseen toimintalogiikkaan. Mahdollisesti sellaiseen, joka kuihduttaa yksilön vapautta ja vaikutusvaltaa vielä byrokraattista mallia enemmän, kun yhteisön vaikutusvalta voi kasaantua pienelle tietorikkaalle ja epäviralliselle eliitille. Valta voi siis olla laajasti jaettuakin – mutta joskus vain muodollisessa mielessä.
Sopivaa tai haluttua käyttäytymistä ei saavuteta valvonnalla, kyttäämisellä tai perinteisellä kontrollilla, vaan tietynlaisella implisiittisellä ryhmäkurilla.
Hierarkian ja kontrollin vapauttamisen seurauksena on yleensä lisääntynyt läpinäkyvyys koko organisaatiossa. Hyvä näin, sillä järkevän päätöksenteon kannalta on oleellista, että tieto on kaikkien saatavilla. Toisaalta vapaa tiedonsaatavuus yhdistettynä nykypäivän melko demokraattisten koordinoinnin apuvälineiden (Slack, Teams jne.) käyttöön voi myös hieman kieroutuneella tavalla toimia kollektiivisena kontrollimekanismina, jossa yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet tietynlaisen kurin. Kuvaus liippaa läheltä Michel Foucaultin selontekoa Jeremy Benthanin mallivankilasta, ”Panoptikonista”, joka on suunniteltu niin, että vartijoilla on taukoamaton näköyhteys vankeihin. Tämän seurauksena perinteiset valvontamekanismit ovat tarpeettomia, sillä vangit tietävät olevansa jatkuvan tarkkailun alaisina. Sopivaa tai haluttua käyttäytymistä ei siis saavuteta valvonnalla, kyttäämisellä tai perinteisellä kontrollilla, vaan tietynlaisella implisiittisellä ryhmäkurilla. Kuri toimii, sillä yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet kontrollin osaksi arkea ja sosiaalista todellisuuttaan. Tietyssä mielessä itseohjautuvan yhteisön jäseniä ei ole tukahdutettu kontrollin alle, mutta he silti omaksuvat sen ja ylläpitävät sitä. Vapaudesta voi siis muodostua ihan uudenlainen, entistä ankarampi vankila.
Vaikka tällaista ryhmäkuria ylläpidetään usein tiedostamatta, ja se onkin useimmiten hyväntahtoista (puhutaan koheesiosta), sitä voi harjoittaa myös tietoisesti ja tarkoituksenmukaisesti varsinkin tilanteissa, jolloin yhteisössä kaikki ei suju kuin Strömsössä. Tämä taktiikka on itseohjautuvan yhteisön takataskussa oleva työkalu, vaikka sen käyttöä onkin vaikea perustella moraalisesta näkökulmasta.
Kuten jo todettu: kun jokin asia poistetaan, sen tilalle syntyy tyhjiö, joka tulee täyttymään jollain muulla. Itseohjautuvuuskeskustelussa tämä tyhjiö halutaan usein täyttää työn imulla, aloitteellisuudella tai vaikka työtyytyväisyydellä, mutta hommat voivat myös mennä sivuraiteille. Itseohjautuvuudella on pimeitä puolia, jotka myös ansaitsevat tilaa itseohjautuvuuskeskustelussa. Ainoastaan ottamalla nämä seikat huomioon voimme rakentaa parhaimman mahdollisen organisaation.
Lähteet ja lisää aiheesta ja sen ympäriltä:
Bendersky, C. & Hays, N. (2012). Status Conflict In Groups. Organization Science, 23(2), 323-340.
Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison (A. Sheridan, trans.). New York, NY: Pantheon Books.
Kokkinidis, G. (2014). Spaces of Possibilities: Worker’s Self-Management in Greece. Organization, 22(6), 847-871.
Raelin, J. (2012). The Manager as a Facilitator of Dialogue. Organization, 20(6), 818-839.
Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization. New York, NY: Free Press.
