Eero Lahtinen kirjoittaa mittaamisen riskeistä ja kritisoi tulostavoitteita organisaatioissa. Miksi mittarin ei tulisi olla sama asia kuin tulostavoite? Millaiset mittarit ovat järkeviä ja miten ne saadaan ohjaamaan toimintaa halutulla tavalla?
Jotta saataisiin sitä, mitä mitataan, tulee mitata oikeita asioita oikealla tavalla.
Mittareiden vaikutus ajatteluumme ja toimintaamme on kiistaton sekä hyvässä että pahassa: keskitymme tekemään asioita, joita meiltä odotetaan ja joista meitä palkitaan. Ajattelija ja johtamisguru Eliyahu M. Goldratt on kiteyttänyt mittareiden merkityksen oivaltavasti: ”kerro minulle, miten mittaat toimintaani, niin kerron sinulle, miten toimin”. Se, mitä mitataan – ja miten, on siis yksi organisaation keskeisimpiä kysymyksiä.
Karrikoidusti voidaan ajatella, että kun johto päättää mittaristosta, päättää se samalla, kannustaako se työntekijöitä tutkimaan ja ymmärtämään työtä – oppimaan yhdessä – vai suorittamaan heille määrättyjä tehtäviä. Mittaristo on välttämätön johtamisen työkalu mutta ollakseen tarkoituksenmukainen, sen täytyy perustua oikeisiin mittareihin käytettynä oikealla tavalla.
Parhaimmillaan mittarit nostavat esiin oivaltavaa tietoa siitä, miten organisaatio toimii ja kykenee vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Tarkoituksenmukaiset mittarit auttavat tunnistamaan ongelmia ja esittämään kysymyksiä. Ne antavat luotettavaa dataa, jota organisaatio voi hyödyntää työn kehittämisessä. Mittari on kuitenkin tarkoituksenmukainen vain niin kauan kuin se säilyy mittarina. Päättäjillämme on valitettava taipumus mennä oikosulkuun ja johtaa sinänsä hyvistä mittareista tulostavoitteita. Mittarin ja tulostavoitteen nähdään siis usein tarkoittavan samaa asiaa.
Tulostavoite on kuitenkin keinotekoinen keksimämme päämäärä, joka ei perustu todelliseen tietoon. Se ei paljasta työstä mitään. Ja jos se ei paljasta mitään, miten sitä voitaisiin hyödyntää kehittymisessä? Tarkoituksenmukainen mittari sen sijaan suuntaa huomion siihen, miksi työtä tehdään ja miten yhteistoiminta sujuu. Se auttaa kehittymään tietoon perustuen.
Tulostavoitteilla uskotaan olevan positiivinen vaikutus työhön; niiden ajatellaan motivoivan ihmisiä työskentelemään ahkerammin. Kiistatta ne saavat aikaan liikettä, mutta onko liike kuitenkaan lopulta oikeanlaista ja -suuntaista koko organisaation ja asiakkaiden näkökulmasta? Kauanko hevonen jaksaa painaa lujempaa raipan voimalla? Tulostavoitteet ovat niin piirtyneitä aivoihimme, että niiden toimivuutta on tuskallista kyseenalaistaa. Edistymistä on seurattava, työtä on ”mitattava” parempien vaihtoehtojen puutteessa.
Tulostavoitteet johtavat aina kokonaisuuden kannalta heikentyneeseen suorituskykyyn.
Todellisuudessa tulostavoitteet johtavat aina kokonaisuuden kannalta heikentyneeseen suorituskykyyn. Niiden näivettävää vaikutusta saattaa olla vaikea havaita eritoten tietotyössä, josta suuri osa on näkymätöntä. Ihmiset osoittavat tulostavoitteiden synnyttämää vastarintaa ohjautumalla passiivisesti ja ’keskittymällä omiin numeroihinsa’. Tulostavoitteet ovat monesti paitsi ’keksittyjä ja keinotekoisia’, myös psykologisesti lannistavia.
Erityisesti yksilöperustaiset tulostavoitteet rajaavat tekemisen fokusta tuhoisasti: Ne kannustavat ihmisiä kilpailemaan toisiaan vastaan asiakkaan ja organisaation kustannuksella ja optimoimaan omaa työtään näyttääkseen hyvältä esimiehensä silmissä. Ne kannustavat ihmisiä oikaisemaan työssään saavuttaakseen tavoitteen, mikä saattaa olla katastrofaalista palvelun laadun näkökulmasta. Ne kääntävät fokuksen asiakkaasta ja yhteisöstä työntekijän omaan napaan.
Ellemme oleta, että työntekijät ovat pohjimmiltaan laiskoja, miksi keskittyisimme patistamaan ihmisiä tekemään enemmän? Eikö olisi tarkoituksenmukaisempaa keskittyä oppimaan entistä paremmin, miten työ toimii todellisuudessa, miten hyvin asiakas saa tarvitsemansa? Kehittämään työtä tietoon perustuen, jotta sisäisesti motivoituneet ihmiset voisivat työskennellä entistä paremmin.
Tulostavoitteet luovat de facto toiminnan tarkoituksen organisaation oikean ydintehtävän kustannuksella. Vain poistamalla vahingollisella tavalla toimintaa vääristävät tulostavoitteet organisaatio mahdollistaa ihmisten keskittymisen oikeaan tarkoitukseen ja yhdessä työssä oppimiseen.
Tarkoituksenmukaiset työn johtamisen mittarit on johdettu organisaation tarkoituksesta ja kertovat, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta sekä antavat suuntaa sille, miksi näin on. Niistä saatu tieto ruokkii kehitysponnistusten kannalta välttämätöntä, realistista ja hedelmällistä keskustelua organisaation nyky- ja tavoitetilasta.
Työn mittaamisen lyhyt muistilista:
• Auttavatko mittarit oppimisessa ja työn ymmärtämisessä? Ovatko ne työntekijöiden itsensä käytössä vai johdon valvontamekanismi?
• Vain ihmisten itsensä asettamista tavoitteista ei tule automaattisesti ‘pelaamisen kohdetta’, yhteistoimintaa sabotoivaa tekijää.
• Jos haluat yhteistyötä, älä mittaa yksilöiden vaan tiimien suoriutumista.
• Mittaa sitä, mikä on asiakkaalle tärkeää. Miten hyvin ja kuinka nopeasti asiakas saa tarvitsemansa?
• Ymmärretäänkö vaihtelua? Osataanko erottaa luontainen vaihtelu ja erikoisolosuhteista syntynyt vaihtelu?
• Mittaa prosesseja ja kerää useita datapisteitä. Kaksi datapistettä ei kerro todellisesta tilanteesta vielä mitään!
• Mittarit kertovat jotain sen hetkisestä tilasta mutta harvemmin sitä, miksi niin on. Mittareista saatuja tuloksia voi käyttää hypoteesien luomiseen mutta harvemmin kausaliteetin ymmärtämiseen.
• Moni yhteistoiminnan kulmakivi ei taivu numeroksi. Kuuntele tarkalla korvalla, millaisia tarinoita organisaatiossa elää ja miten ne muuttuvat.
Eero Lahtinen on organisaatiokehittäjä ja konsultti, jonka ehtymättömänä mielenkiinnon kohteena on auttaa organisaatioita ymmärtämään itseään elävänä systeeminä ja hyödyntämään siitä kumpuavaa toimintapotentiaalia.
