Jalostaminen ja seikkailu
Sellaiset organisaatiot, jotka pystyvät löytämään tasapainon nykyisen toiminnan tehokkuuden ja jatkuvan parantamisen (eksploitaatio, jalostus), sekä uusien mahdollisuuksien etsimisen välillä (eksploraatio, seikkailu) tulevat menestymään vuosikymmenten aikajänteellä mitattuna. Stanfordin ja Harvardin yliopistojen tutkijat Charles O’Reilly ja Michael Tushman tulivat tähän johtopäätökseen tutkiessaan, mikä erottaa menestyneet mutta ennen pitkää epäonnistuvat yritykset niistä, jotka onnistuvat uusiutumaan kerta toisensa jälkeen.(1)
Seikkailemisen haasteena on, että se on epävarmaa ja lyhyellä aikavälillä mitattuna tappiollista toimintaa. Etenkin kun sen rinnastaa jalostamiseen, jossa on paljon helpompi nähdä nopeasti saavutettavia parannuksia ja hyötyjä. Tämän vuoksi on tyypillistä, että kehittämistoiminnot keskittyvät jalostamiseen seikkailun sijasta.(2)
Maailman muuttumisesta kompleksisemmaksi on puhuttu pitkään. Yksi kompleksisuuden ominaisuuksia on yllättävien tilanteiden lisääntyminen. Koska jalostamiseen keskittynyt tekeminen on olemassa olevan parantamista, se ei auta tilanteessa, jossa olemassa olevan merkitys muuttuu yllättäen.
Koska jalostamiseen keskittynyt tekeminen on olemassa olevan parantamista, se ei auta tilanteessa, jossa olemassa olevan merkitys muuttuu yllättäen
Koronapandemia, Venäjän sota Ukrainaa vastaan ja jatkuvat globaalit logistiset haasteet ovat esimerkkejä yllättävistä tilanteista, joista ei selvitä (saatika menestytä) sillä, että ollaan hyviä optimoimaan olemassa olevaa. Kyvystä seikkailla on tulossa elinehto. Toiminnan kehittämisen painopiste on yhä useammassa organisaatiossa siirtymässä jalostamisesta seikkailemiseen.
Edellytyksiä uuden luomiselle ja kyky reagoida muutoksiin
Miten sitten luodaan edellytyksiä uuden luomiselle ja lisätään kykyä reagoida muutoksiin ja yllättäviin tilanteisiin?
Yksi hyvä lähtökohta on sääntöviidakoiden poistaminen. Ympäristöstä tulevassa monimuotoisuudessa on omankin toiminnan oltava mahdollisimman monimuotoista. Monimutkaiset säännöt, ohjeistukset, toimintamallit, prosessit ja rakenteet rajoittavat liikkumatilaa ja hidastavat reagointikykyä.(3)
Samalla kun organisaation toimintamalleja yksinkertaistetaan, tulee varmistaa, että ihmisten osaaminen ja kyvykkyys omaehtoiseen toimintaan kasvaa. Yhteisö- ja itseohjautuvuuteen panostaminen auttavat tässä. Sen sijasta, että on yksi johtaja ja 50 seuraajaa, luodaan edellytyksiä sille, että johtajuutta voi esiintyä siellä missä ja milloin sitä eniten tarvitaan.(4)
Yllättävät tilanteet eivät kohdistu pelkästään organisaatioihin, eikä niihin varautumiseen tulisi suhtautua ”jonkun toisen ongelmana.” Kompleksisuudesta kumpuava epävarmuus ja yllätyksellisyys koskee yhtä lailla meitä yksittäisiä ihmisiä. Mielemme on taipuvainen hamuamaan turvaa ja varmuutta, vaikka muuttuvassa maailmassa mikään ei ole pysyvää. Tämä jännite ei ole pelkästään moderni ilmiö, vaan sitä ovat käsitelleet niin Stoalaiset filosofit kuin Buddhalaiset mystikot.
Stoalaisuus tuntuisi korostavan ajatteluun ja toimintaan liittyviä strategioita, kuten negatiivista visualisointia ja pyrkimystä siihen, että arjen asioita kuten juoksevaa vettä ja kattoa pään päällä ei ota itsestäänselvyytenä.(5) Meditaatioharjoittelulla puolestaan on mahdollista päästä kiinni siihen muuttumattomaan tietoisuuteen ja kykyyn havainnoida niitä asioita, joihin muutokset ja ympäröivän maailman heilahtelut eivät vaikuta. Tämä edesauttaa vakauden ja pysyvyyden tunteen säilymiseen myös erilaisten mullistusten keskellä.(6)
Oman muutoskyvykkyyden kehittäminen vaatii tietoista harjoittelua, mutta sen palkintona on kasvava mielenrauha ja herkistyneempi kyky nauttia elämän pienistä hetkistä.
Lähteet:
(1) Charles O’Reilly: Why Some Companies Seem to Last Forever
(2) O’Reilly, Charles A., & Tushman, Michael L. (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future. Academy of Management Perspectives, Vol. 27, No. 4, 324-338.
(3) Tom Hanén (2017): Yllätysten edessä: kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien ja dynaamisten tilanteiden johtamisesta
(4) Marquet, David (2015). Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders. Portfolio Penguin.
(5) Esim. William B. Irvinen Stoalaisuutta käsittelevät kirjat
(6) Esim. Anthony de Mellon Awareness -kirja ja Waking Up -mediaatioappin sisällöt
