Millainen on hyvä johtaja? Tässä blogitekstissä Tuukka Kostamo kehottaa johtamisen kehittämiseksi organisaatioita pohtimaan, mihin johtajuutta tarvitaan ja mitä sillä tavoitellaan.
29.8. Helsingin Sanomat otsikoi: ”Esimies, uskotko olevasi erinomainen? Alaisesi tuskin ovat samaa mieltä, kertoo uusi tutkimus”. Juttu kertoo tutkimuksesta, jossa kysyttiin suomalaisten näkemyksiä työpaikkansa johtamisesta. Erityisesti siinä nostetaan esiin erot alaisten ja esimiesten vastauksissa. Esimiehistä lähes jokainen piti itseään oikeudenmukaisena, alaisista näin koki vain puolet; esimiehet kokevat mahdollistavansa alaisten osallistumisen ja vaikuttamisen, alaisista samaa mieltä oli selvästi alle puolet; ja niin edelleen. Nämä erilaiset arviot johtajuudesta ovat kiehtovia. Triviaalit selitykset – kuten jutussakin esitetty esimiesten kyvyttömyys nähdä toiminnassaan puutteita tai vaikkapa näkemys alaisista aina ja kaikesta valittavina vastarannankiiskinä – eivät mielestäni täysin selitä ilmiötä. Taustalla nimittäin kummittelee äärimmäisen tärkeä kysymys: Mitä on (hyvä) johtajuus?
Sekä hyvän johtajuuden etsiminen että laajempi kysymys johtajuuden luonteesta ovat johtajuuskeskustelun ikuisuusaiheita. Blogissamme on käsitelty viime aikoina paljon työelämän muutosta. Työtehtävät ovat automatisaation myötä murroksessa ja informaatioteknologian merkitys kasvaa: muutokset ajavat meitä kohti suuntaa, jossa työelämä on monimutkaisempaa, nopeampaa ja verkottuneempaa. Tässä ympäristössä tarvitaan enemmän itseohjautuvuutta ja joustavuutta. Johtajuuden kannalta tämä tarkoittaa yhä jaetumpia ja hajautetumpia johtajuuden muotoja, mikä vaikeuttaa entisestään johtajuuden määrittelyä, kun perinteinen esimiehen rooli muuttuu ja hämärtyy.
Johtajuuden tavoitteiden pohtiminen auttaa ymmärtämään, miten sillä tuetaan työntekoa parhaalla mahdollisella tavalla.
Olen opetuksessani ja kehityshankkeissa työskennellessäni huomannut, että keskustelu johtajuuden luonteesta herättää aina kiinnostusta ja usein intohimoja. Johtajuuden oletetaan usein olevan itsestään selvä käsite, mutta keskustelussa muiden kanssa sen monitulkintaisuus paljastuu. Johtajuuden problematisointi on hyödyllistä ja tärkeää. Käytännössä pohdintaa seuraa kuitenkin heti kysymys: entä sitten, miten minä voin tätä uutta oivallusta hyödyntää? Entä, jos kysyisimmekin, mihin johtajuutta tarvitaan, mitä sillä saadaan aikaan? Miten johtajuus tukee työntekoa organisaatiossamme? Johtajuuden tavoitteiden pohtiminen auttaa meitä ymmärtämään, miten sillä tuetaan työntekoa parhaalla mahdollisella tavalla.
Johtajuuden kehittäminen
Wilfred Drath ja kumppanit esittävät oman DAC-mallinsa johtajuuden lopputulemista. Nämä ovat 1) Direction: suuntaaminen, laaja yhteisymmärrys tavoitteista ja päämääristä, 2) Alignment: linjaaminen, tiedon jakaminen ja yhteistyön koordinointi tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä 3) Commitment: sitoutuminen, jäsenten halukkuus suunnata omat intressinsä ja etunsa yhteisten intressien mukaan. Kirjoittajien mukaan kaikki, mikä tukee näiden tuloksien toteutumista, on osa johtajuutta. Näin meidän ei tarvitse keskittyä vain johtajiin, vaan voimme tarkastella toimintaa laajemmin.
DAC-malli tarjoaa eräänlaiset ”yleiset” johtajuustavoitteet, jotka ovat hyvä lähtökohta. Mielestäni siihen pitää kuitenkin lisätä paikallinen, organisaatiokohtainen näkökulma: Mitä me haluamme johtajuudella tavoitella? Tarvitsemmeko innostusta, yhteisöllisyyttä, energiaa, rakkautta, vai mitä? Tällainen lähestyminen antaa myös tilaa keskustelulle: mitä organisaatiomme jäsenet tarvitsevat, mitä he pitävät tärkeinä johtajuustavoitteina? Näin voidaan ainakin osaltaan välttää blogin alussa viitatun tutkimuksen ongelma, jossa alaisten ja esimiesten näkemykset johtajuuden onnistumisesta eivät kohtaa.
Kun johtajuutta tarkastellaan yhteisenä toimintana, tavoitteiden kautta, antaa se kenties myös uudenlaisia mahdollisuuksia johtajuuden toteuttamiseen. Esimerkiksi Leading Passion -hankkeessamme havaitsimme aiempien tutkimusten mukaisesti, että innostus ja motivaatio nousevat ihmisestä itsestään oikeanlaisessa tilanteessa ja ympäristössä. Innostusta ei voi kaataa ihmisen sisään! Silti monet johtajuusoppaat kehottavat innostamaan ihmisiä. Tutkimuksen perusteella parempi tapa vaikuttaisi olevan se, että luodaan ympäristö, jossa jokaisen innostukselle on tilaa ja mahdollisuuksia, eikä ainakaan tapeta sitä. Tällöin innostuksen johtamisesta tulee esimiehen toimintaa laajempi asia.
Tällaisen pohdinnan kautta olisi helpompi lähestyä myös jaettua johtajuutta: kun johtajuuden tarpeet ovat selvillä, voidaan pohtia sitä, miten tavoitteisiin päästään. Onko esimiesten tehtävä kaikki vai voivatko muutkin osallistua? Entä voiko joitakin tavoitteita tukea vaikkapa muuttamalla työnjakoa, rakentamalla uusia prosesseja (tai purkamalla vanhoja), tai kenties ottamalla käyttöön uusia työvälineitä?
Tämän pohdinnan tuloksena esitän kolmen vaiheen prosessin johtajuuden kehittämiseen:
- Määritellään johtajuuden tavoitteet. Millaisia lopputuloksia haluamme johtajuuden tuottavan? Pohdintaan on syytä ottaa mukaan kaikki organisaation jäsenet.
- Määritellään rakenteet ja toimintatavat, joilla tavoitteisiin päästään. Kuka tekee ja mitä? Millaisia rakenteita, työvälineitä tai prosesseja tarvitaan lopputuloksen varmistamiseksi?
- Palataan keskusteluun tavoitteista ja toimintatavoista tasaisin väliajoin. Ovatko tavoitteemme muuttuneet, pitääkö etsiä uusia tapoja niiden saavuttamiseksi?
Lähteet:
- Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. Palgrave Macmillan.
- Martela, F. & Jarenko, K. (toim.) (2017). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy.
- Drath, W.H., McCauley, C. D., Palus, C.J., Van Velsor, E., O’Connor, P.M.G., McGuire, J.B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. Leadership Quarterly, 19(6): 635–653.
- https://www.forbes.com/sites/ccl/2011/11/30/three-ways-to-make-leadership-happen/#5a6677445dab
