Työelämä 2020 -hanke julkaisi yhdessä Filosofian Akatemia Oy:n kanssa keväällä raportin suomalaisen johtajuuden nykytilasta ja tulevaisuudesta. Projekti on saanut jatkoa kolmen työpajan muodossa, joista ensimmäinen järjestettiin 9.11.2018 ja jossa käsiteltiin keskustelukulttuurin kehittämistä organisaatioissa. Työpajaa fasilitoinut valmentajamme Nick Ahleskog summaa käydyt keskustelut ja tarjoaa tiivistelmän parhaista käytänteistä keskustelukulttuurin parantamiselle.
Työpajan teemaa oli työstämässä paikan päällä yhteensä reilu 25 yritysjohtajaa ja työelämän asiantuntijaa. Työpajan alussa saimme kuulla Borealis Polymersin menestystarinan keskustelukulttuurin vahvistamisesta tuotantopäällikkö Petri Rekoselta, jonka jälkeen osallistujat pohtivat yhdessä, mitä esteitä hyvälle keskustelukulttuurille on, ja miten sitä voisi parantaa. Kokosin tähän blogiin yhteenvedon päivän keskusteluista sekä parhaista käytänteistä keskustelukulttuurin parantamiselle.
Miksi hyvä keskustelukulttuuri on tärkeää?
Kaikki organisaatiot ovat eläviä ja elinvoimaisia organismeja, joiden toimijoita ohjaa yhteinen päämäärä. Vuorovaikutus taas on se liima, joka pitää pakan kasassa ja systeemin liikkeessä. Keskustelua tarvitaan toiminnan pyörittämiseen – ja mitä parempi keskustelukulttuuri, sitä enemmän systeemistä saa tehoja irti. Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia, joista suurin osa päätyy kutakuinkin samaan lopputulokseen: huipputiimin suorituskykyyn vaikuttaa ratkaisevalla tavalla vuorovaikutuksen määrä ja laatu.* Keskustelukulttuurin merkitys tulee myös lisääntymään tulevaisuudessa, sillä rutiininomainen työ on kovaa tahtia katoamassa. Tyhjiön täyttää palvelutyö ja abstraktia ajattelua vaativat tehtävät – toisin sanoen sellainen työ, joka edellyttää tekijältään hyviä vuorovaikutustaitoja.
Keskustelukulttuuri on oleellista myös uusiutumiskyvykkyyden kannalta. Yhä useammat yritykset hakevat innovaatioita yhteiskehittelyn avulla, eli ottamalla koko organisaation aivokapasiteetin käyttöön kuuntelemalla työntekijöitä, oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Kuten sana jo antaa olettaa: yhteiskehittely vaatii yhteistyötä, ja yhteistyö vuorovaikutustaitoja. Paras lopputulos saavutetaan jatkuvasti kokeilemalla, reflektoimalla ja iteroimalla toimintaa. Kokeileva lähestymistapa kehittämiseen vaatii monipuolista vuorovaikutusta ja rakentavaa keskustelua eri sidosryhmien välillä.
Vuorovaikutuksen määrä ja ennen kaikkea laatu vaikuttaa myös vahvasti yleiseen ilmapiiriin työpaikalla. Vaikka rakastaisit työtäsi, olisit siinä hyvä ja saisit vapaasti valita, miten sitä suoritat, on vaikea olla sisäisesti motivoitunut ja kokea työn imua, jos koet jatkuvasti jääväsi yhteisön ulkopuolelle.
Nämä asiat tulivat todetuksi myös Borealiksella, jossa keskustelukulttuuri on viety seuraavalle tasolle.
Borealis Polymersin menestystarina
Pari vuotta sitten Borealiksen Borstar-koetehdas seisoi suuren haasteen edessä. Monet työntekijät kokivat epätasa-arvoa. Ryhmähenkeä söivät vanhat kaunat, ja luottamus esimieheen ja kollegoihin oli koetuksella. Hankalat asiat jätettiin mielellään käsittelemättä negatiivisen palautteen pelossa. Toimintaa ohjasivat ulkoiset kannustimet, jotka kulkivat yhteisöllisyyden ja yhdessä tekemisen edelle. Jotain oli tehtävä. Borealiksella päätettiin, että nyt keskustelukulttuuriin on pureuduttava ja laadittiin kehityssuunnitelma vuorovaikutuksen lisäämiseksi ja sisäisen motivaation vahvistamiseksi.
Seuraavan puolentoista vuoden aikana järjestettiin tilaisuuksia, joissa ihmiset saivat keskustella vapaasti asioista ilman, että seurauksia tarvitsi pelätä. Positiivista kannustusta ja vastuun jakamista lisättiin puhumalla epäonnistumisista ja onnistumisista. Vähitellen kulttuuri muovautui sellaiseksi, jossa nostettiin esille haasteita ja pyrittiin yhdessä löytämään ratkaisuja ongelmiin.
Esimies allokoi aikaa läsnäololle, mikä teki ihmeitä ryhmähengelle ja luottamukselle. Puhe rahasta ja palkkioista alkoi myös laantumaan, kun ihmisten ongelmia kuunneltiin ja kehitysideoita alettiin toteuttamaan. Yhteiskehittelyn tuloksena vaikutusmahdollisuudet omaan työhön paranivat huomattavasti. Tämä tietenkin vaati aikaa ja vaivannäköä, ja oli ratkaisevaa tehdä näkyväksi, että muutokset onnistuvat juuri keskustelun kautta.
Osastolla uskalletaan nyt puhua vaikeistakin asioista ja luottamus lähiesimieheen on lisääntynyt. Aiemmin muutosvastaiset henkilöt lähtevät mukaan kehityshankkeisiin matalalla kynnyksellä. Osastolla on myös hankkeen seurauksena aktiivisessa käytössä oma yhteiskehittelytoiminta, joka täydentää konsernin omaa aloitejärjestelmää. Tunnelma osastolla on täysin erilainen kuin aiemmin.
Paras tapa vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen on muokata ympäristöä, jossa hän toimii, ja tämä koskee myös vuorovaikutusta.
Mullistava muutos saatiin aikaan luomalla turvallisia tiloja keskustelulle, nostamalla niin sanotusti ”kissa pöydälle”, lisäämällä vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön, kuuntelemalla ja toteuttamalla työntekijöiden kehitysehdotuksia ja yksinkertaisesti tulemalla vastaan avoimin mielin ja suopealla tulkinnalla.
Mitä muita keinoja keskustelukulttuurin parantamiselle on?
Kuten Borealiksenkin tapauksessa, keskustelukulttuuria ei voi parantaa sanomalla ihmisille, että ”keskustelkaa paremmin!”. Ihmisen sijaan meidän tulisi suunnata katse systeemiin. Jos työntekijät ”ovat vain töissä täällä” eivätkä innostu kehittämistä koskevasta keskustelusta, on työnkuva todennäköisesti niin kapea, että työstä on mahdotonta innostua.
Paras tapa vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen on muokata ympäristöä, jossa hän toimii, ja tämä koskee myös vuorovaikutusta. Jos haluamme parantaa keskustelukulttuuria ja luoda työpaikasta psykologisesti turvallisen tilan, on meidän muutettava rakenteita, käytänteitä ja kulttuuria. Uudelleenmuotoilemalla toiminnallisia rakenteita ja käytänteitä, myös kulttuuri muuttuu ajan myötä. Uuden kulttuurin myötä muovautuvat myös käytänteet uuteen uskoon, ja näin syntyy jatkuva hyvän kehä.
Työpajan osallistujat pohtivat konkreettisia keinoja ja parhaita käytänteitä sille, miten keskustelukulttuuria voisi parantaa. Keskustelu oli vilkasta ja rakentavaa, ja muun muassa seuraavia hyväksi todettuja käytänteitä nousi esille työskentelyn tuloksena:
- Avoimuus kaikessa toiminnassa: tiedonkulku ja tiedonsaantikanavat, sekä täydellinen läpinäkyvyys ja hyvät perustelut kaikille päätöksille.
- Nykyaikaiset viestintävälineet ja niiden aktiivinen käyttö, joissa kannustetaan keskustelemaan muustakin kuin työasioista
- Mahdollisuus vaikuttaa aidosti yhteisiin asioihin, esimerkiksi yhteiskehittelyn muodossa tai aktiivisen aloitetoiminnan kautta
- Lupa keskustella myös vaikeistakin asioista ja keskustelusta nouseviin ongelmakohtiin puuttuminen.
- Keskustelun pelisääntöjen luominen. Dialogiseen ajatteluun sekä arvostavaan ja innostavaan kommunikaatioon sitoutuminen ja pelisääntöjen vastaiseen kommunikaatioon puuttuminen.
Myös johtaja voi omalla esimerkillään vaikuttaa keskustelukulttuurin paranemiseen. Hyvä keskustelukulttuuri edellyttää johtamiselta:
• Fasilitoinnin taitoa ja ymmärrystä sen arvosta
• Valmentavaa otetta
• Luottamusta alaisiin ja vastuun antamista
• Tunnetaitoja ja kykyä miettiä miten muut tulkitsevat/ymmärtävät puheen ja kehonkielen
• Uskoa siihen, että keskustelukulttuuria kannattaa parantaa
Seuraavissa työpajoissa tullaan käsittelemään matalahierarkkisuutta ja rohkeampaa ajattelua. Työpajasarjan fasilitoi Filosofian Akatemia Oy.
Teksti on julkaistu aiemmin Työelämä 2020 -hankkeen blogissa.
Lähteet:
- esimerkiksi Losada, M. & Heaphy, E. (2004) The role of positivity and connectivity in the performance business teams: a nonlinear dynamics model.
