Viides yhteisöllisten metataitojen osa-alue ovat yhdessä johtamisen käytänteet (englanniksi co-management). Blogisarjamme viimeisessä osassa Karoliina Jarenko antaa esimerkkejä toimintatavoista, jotka helpottavat tiimien arkea niiden toiminnan muuttuessa itseorganisoituvampaan suuntaan ja esimiehen manageroivan roolin vähentyessä.
Avasin co-managementin ja muutaman muun teemaan liittyvän termin käsitteitä vastikään blogissani. Työ- ja johtamiskulttuurin muuttuessa suuri osa perus-”managementista” on ihannetapauksessa muutettu prosesseiksi, jotka pyörivät taustalla ja jotka kaipaavat vain pientä manuaalista panosta. Nämä prosessit pitävät tiimin toiminnan pyörimässä, luovat struktuurin arjen tekemiselle ja auttavat ihmisiä ohjautumaan samaan suuntaan.
Hyvä esimerkki arjen struktuuria luovasta työkalusta on kalenteri. Kalenteriin voidaan aikatauluttaa vaikkapa kahdeksi vuodeksi eteenpäin viikkopalaverit, sisäisten prosessien kehityssessiot, tavoitteiden asetannat ja seurannat, kevätjuhlat ja muut toistuvat tapahtumat (tiedostaen että ne tulevat hieman liikkumaan elämän vuoksi). Kalenterimerkintöihin saa kiinnitettyä tapahtumissa tarvittavat dokumentit ja muistiinpanot. Esimerkiksi kevään prioriteettien asettamiselle varattuun tapahtuman kalenterimerkintään saa linkattua taulukon, johon kirjataan yhteiset ja jokaisen tiimiläisen omat prioriteetit seuraavalle puolelle vuodelle. Sama taulukko linkataan myös kesäkuisen reflektiotapahtuman kalenterimerkintään. Meillä Filosofian Akatemia Oy:ssä tehdään kalenterimerkintään myös viikkopalavereiden agenda. Osa agendan kohdista on vakioita, ja osa koskee mitä tahansa ajankohtaisia asioita, joita joku työyhteisön jäsenistä haluaa käsitellä koko porukalla. Merkinnän perään laitetaan agendan kohdan vaatima aika sekä esittelijän nimi. Näin viikkopalaveri on aidosti tiimin yhteinen palaveri eikä agendan koostaminen myöskään ole kenenkään onnettoman jokaviikkoinen tehtävä.
”Perusperiaate on se, että mitä laajempaa osallistujajoukkoa päätös koskee, sitä laajemmalla porukalla se tehdään”
Yhteisen arjen hallinnan lisäksi yhdessä johtamiseen liittyy jaettua päätöksentekoa. Osa päätöksistä tehdään yhdessä esimerkiksi viikkopalaverissa, mutta iso osa tehdään joko yksin tai pienemmällä porukalla. Perinteisessä organisaatiossa esimies tekisi nämä päätökset, mutta kun halutaan vahvistaa työyhteisön itseorganisoitumista ja jopa poistaa esimiehet kokonaan, päätöksenteko siirtyy työntekijöille.
Jaetun päätöksenteon toimimisella on kaksi edellytystä. Ensinnäkin ihmisillä on oltava kaikki tarvitsemansa tieto päätösten tekemiseen. Toiseksi, ihmisten on tiedettävä, mistä asioista saa päättää yksin, mistä yhdessä kaverin kanssa, missä asioissa on käännyttävä kenenkin suuntaan, ja missä asioissa täytyy kysyä esimiehiltä tai johdolta. Tiedontarve riippuu siitä, minkälaisia päätöksiä organisaatiossa tehdään ilman johdon mukanaoloa. Erilaiset päätökset voidaan laittaa janalle, jonka toisessa päässä ovat omaa työtä ja sen suorittamista koskevat pienet päätökset. Toisessa päässä janaa ovat strategiset päätökset ja periaatteelliset linjaukset. Jokaisen organisaation, työyhteisön ja tiimin on määritettävä eksplisiittisesti, minkälaiset päätökset tehdään milläkin tavalla.
Perusperiaate on se, että mitä laajempaa osallistujajoukkoa päätös koskee, sitä laajemmalla porukalla se tehdään. Kun kolme työkaverusta pohtii, mihin mennä lounaalle, he voivat vallan mainiosti tehdä päätöksen aivan keskenään, koska se ei vaikuta muihin. Viestintätiimi sen sijaan ei voi tehdä some-suunnitelmaa omalla porukalla, koska suunnitelman tulee huomioida markkinoinnin kampanjat, myynnin tarpeet, tuotekehityksen tarpeet ja tuotannon tarpeet. Suunnitelman tekemiseen täytyy osallistua ihmisiä kaikista näistä toiminnoista tavalla tai toisella.
Myös yksilöiden toimintavaltuudet täytyy määrittää selvästi. Yksittäinen työntekijä saa varmasti päättää, miten hän lähtee jotain pöydällään olevaa ongelmaa ratkomaan. Hän saa varmaan viedä asiakkaan syömään normaalille lounaalle ilman erillistä lupaa. Mutta saako hän tehdä esimerkiksi 500 euron investointia kysymättä keneltäkään? Tai 2500 euron? Keneltä hän kysyy? Futuricella on jo tunnetuksi käynyt ”ajattelusääntö” 3×2. Päätöstä tehdessään työntekijän pitää miettiä, onko päätös hyväksi asiakkaalle, firmalle ja työyhteisölle (3) – nyt ja tulevaisuudessa (2). Mikäli vastaus kaikkiin on kyllä, hän voi tehdä päätöksen ja edetä sen kanssa. Tilaajavastuulla on käytössä tämä ajatussääntö, ja sen lisäksi on määritetty, milloin tulee kysyä yhdeltä kaverilta ja milloin useammalta kaverilta neuvoa ennen päätöksentekoa.
Päätöksenteon muotoja voidaan kuvata 7-portaisen asteikon kautta. Ensimmäinen porras on tiedoksiantaminen. Olet tehnyt päätöksen ja kerrot sen muille. Toisella portaalla olet tehnyt päätöksen, mutta ilmoittamisen sijaan myyt sen muille. Seuraavalla portaalla kysyt muiden mielipidettä ennen päätöksen tekemistä. Neljännellä portaalla päätös tehdään yhdessä. Viidennellä portaalla annat toisen tehdä päätökset, mutta neuvot häntä ennen päätöksentekoa. Kuudennella portaalla annat toisen tehdä päätöksen, mutta haluat kuulla sen jälkikäteen. Seitsemännellä portaalla delegoit koko päätöksen toiselle, etkä koe tarvetta palata siihen millään tavalla. Tämän seitsemänportaisen asteikon avulla voidaan tarkastella esimerkiksi tiimissä tehtäviä päätöksiä ja luoda pelisäännöt sille, minkälaisista asioista päätetään milläkin tyylillä. Harjoitus on oivallinen esimerkiksi silloin, kun halutaan lisätä tiimin jäsenten itseohjautuvuutta ja muuttaa esimiehen rooli päättävästä valmentavaksi, tai poistaa esimies kokonaan. Voit lukea lisää harjoituksesta täältä.
