Draivi eli aktiivisen työtyytyväisyyden tila on ihmisen optimaalinen toiminnan tila. Tutkijamme Frank Martelan mukaan draivia johdetaan keskittymällä neljään psykologiseen perustarpeeseen: vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, yhteisöllisyyteen ja hyväntekemiseen.
Draivi tarkoittaa aktiivisen työtyytyväisyyden tilaa. Eli sitä, että työntekijä on energinen ja hän on aktiivisen omistautunut tehtävälleen. Hän ei tee työtä vain ulkoisten palkkioiden toivossa – tai rangaistusten pelossa – vaan hän on aidosti innoissaan tehtävästä itsestään. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on kuvannut tätä draivia termillä työn imu, korostaakseen sitä, kuinka tässä tilassa työ ikään kuin imaisee ihmisen mukaansa. Voimme puhua myös sisäisestä motivaatiosta, innostumisesta ja omistautumisesta tapoina kuvata draivia. Kun draivi löytyy, voi työntekijä itse paremmin ja sen lisäksi hän saa enemmän aikaan. Draivi on siis sekä työntekijän itsensä, että organisaation kannalta optimaalinen toiminnan tila.
Mutta miten draivia johdetaan?
Olennaista on panostaa ihmisen neljään psykologiseen perustarpeeseen: vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, yhteisöllisyyteen ja hyväntekemiseen. Vapaaehtoisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että tekeminen on omaehtoista ja minusta itsestäni lähtöisin, eikä ulkoapäin pakotettua. Organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä on sisäistänyt yrityksen arvot ja päämäärät eli kokee ne omikseen. Ja että hänelle annetaan tilaa tavoitella näitä päämääriä itse parhaaksi katsomallaan tavalla, ilman liian tiukkaa mikromanagerointia ja pakollisia muodollisuuksia.
Vapaaehtoisuus ei siis tarkoita anarkistista vapautta, jossa kukin tekee mitä haluaa. Vaan sitä että se suunta mihin organisaatio on menossa ja se suunta, mihin ihmiset haluavat itse mennä, käyvät yhteen. Tämä vaatii johdolta kykyä tehdä yhteisestä suunnasta innostava ja perustella valitun suunnan mielekkyys ja arvokkuus. Samalla tavalla johdon on kyettävä perustelemaan kaikki säännöt, ohjeet ja käytännöt. Kun ihminen ymmärtää miksi tiettyä sääntöä tulee noudattaa, ei sen noudattaminen syö hänen vapaaehtoisuuden kokemustaan. Jos hyvää perustelua ei löydy, on aika luopua säännöstä. Vapaaehtoisuuden johtamisessa olennaista onkin antaa myös työntekijöille vahva mahdollisuus vaikuttaa organisaation käytäntöihin ja niiden kehittämiseen.
Johtajalta vapaaehtoisuuden johtaminen vaatii uskallusta päästää irti. Se vaatii uskallusta luottaa alaisiinsa ja antaa heille tilaa tehdä asioita ilman liian tiukkaa käskyttämistä ja valvontaa. Vapaaehtoisuuden merkitys korostuu erityisesti silloin, jos yritys haluaa pitää alansa parhaat asiantuntijat motivoituneina. Kuten Supercellin Ilkka Paananen asian ilmaisee: “Kun oletetaan, että ihmiset osaavat ajatella itse mikä on parasta firmalle, ei tarvita hierarkiaa eikä valvontaa, jotka saavat luovimmat ja lahjakkaimmat lähtemään, koska he eivät viihdy sellaisessa ympäristössä.”
Tulevaisuuden johtaminen ei ole työntekijöiden ajan johtamista, vaan ennen kaikkea työntekijöiden energisyyden ja fiiliksen johtamista.
Kyvykkyyden kokemus syntyy aikaansaamisesta, osaamisesta ja kehittymisestä. Se vaatii usein turhien häiriötekijöiden eliminoimista, jotta työntekijällä on mahdollisuus keskittyä itse tekemisen virtaan. Flow-tila, jossa kyvykkyyden kokemus on huipussaan, vaatii selkeää päämäärää ja mahdollisuutta saada jatkuvaa palautetta omasta etenemisestään. Myös työntekijöiden kouluttaminen ja heidän osaamisensa pitäminen ajan tasalla on olennainen osa kyvykkyyden johtamista. On myös olennaista pitää huolta, että työntekijöillä on riittävät tiedot tehdä järkeviä päätöksiä. Eli kaikenlaisesta tiedon turhasta salailusta ja panttauksesta pitää päästä kulttuuriin, jossa kaikki tieto on lähtökohtaisesti avointa ja helposti kaikkien saatavilla.
Yhteisöllisyyden ja läheisyyden kokemus työpaikalla syntyy hyvän yhteishengen kautta. Työntekijä tarvitsee kokemusta siitä, että hänet kohdataan ihmisenä ja hyväksytään sellaisena kuin hän on. Johtajan on tarjottava tämä kokemus omassa vuorovaikutuksessaan ja näin toimittava myös esimerkkinä koko työyhteisölle. Hänen on osoitettava, että tässä yhteisössä jokaista jäsentä kunnioitetaan ja heistä myös välitetään ihmisenä. Turhan hierarkisuuden purkaminen on tässä olennaista. Pitää luoda tiloja, joissa ’johtajat’ ja ’alaiset’ voivat kohdata toisensa ihmisenä, ilman titteleiden painolastia. On myös hyvä kiinnittää huomiota henkisiin raja-aitoihin eri osastojen välillä ja pyrkiä estämään erilaisten siilojen muodostumista, jotka estävät informaation kulkua, johtavat helposti molemminpuolisiin ennakkoluuloihin ja syövät yhteisöllisyyden kokemusta. Ihmisen mahdollisuus kohdata toisensa ihmisenä, siinä yhteisöllisyyden ydin.
Hyväntekeminen tarkoittaa kokemusta siitä, että onnistuu työn kautta tekemään hyvää toisille ihmisille. Usein tätä kokemusta voidaan vahvistaa ihan vain muistuttamalla työntekijöitä niistä loppukäyttäjistä, jotka yrityksen tuotteesta hyötyvät. Lääkelaitefirma Medtronic vie insinöörejään kohtaamaan niitä ihmisiä, joiden henki on firman laitteiden avulla pelastettu. Traktorifirma John Deere antaa silloin tällöin insinööriensä luovuttaa valmiin traktorin avaimet asiakkailleen, jotta he pääsevät näkemään innostuksen farmarin silmissä hänen saatuaan itselleen uuden menopelin. Tämä tekijän ja tekemisestä hyötyjän yhdistäminen voi olla yllättävän tehokas tapa vahvistaa työntekijöiden motivaatiota.
Mutta yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja asiakkaan auttamisen ohella hyväntekeminen voi toteutua myös talon sisällä. Ihminen voi saada paljon energiaa siitä, että kokee voivansa auttaa tai ihan vain ilahduttaa työtovereitaan. Siksi keskinäistä kiittämistä tukevien rakenteiden luominen – erilaisten areenoiden tarjoaminen kiittämiselle – voi vahvistaa ihmisten hyväntekemisen kokemusta ja yhteisöllisyyttä talon sisällä.
Olemme siirtyneet jälkiteolliseen aikakauteen, niin Suomessa kuin muissakin länsimaissa. Ihminen ei ole tasalaatuinen resurssi, jonka voi standardiyksiköissä allokoida erilaisiin tehtäviin. Ihminen on orgaaninen kokonaisuus, joka saa enemmän tai vähemmän aikaan riippuen siitä kuinka elinvoimaiseksi hän itsensä tuntee. Siksi tulevaisuuden johtaminen ei ole työntekijöiden ajan johtamista, vaan ennen kaikkea työntekijöiden energisyyden ja fiiliksen johtamista. Johtajan tärkein tehtävä on pitää huolta, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus johtaa itse itseään ja kokea draivia työssään.
Draivi on ehdokkaana Suomen Ekonomien kirjallisuuskilpalkinnon saajaksi. Äänestys auki 15.1.2017 asti!
Kirjoitus on julkaistu alunperin Leading Passion -hankkeen blogissa.
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
