Reima Launonen muistuttaa, että samalla tavalla kuin demokratian kehittäminen tai valtion vaurastuminen, organisaation muutos kohti itseohjautuvuutta on pitkäjänteinen prosessi, joka edellyttää malttia ja sinnikkyyttä. Itseohjautuvuuden toteutumisen esteeksi muodostuukin usein se, että muutosta ei ole maltettu viedä loppuun asti.
Urho Kekkonen julkaisi pääministerinä vuonna 1952 pamfletin “Onko maallamme malttia vaurastua”, jossa hän painotti valtion aktiivista roolia Suomen teollisuuden kehittämisessä. Tavoitteiden saavuttaminen vaatikin sekä investointeja että myös sinnikkyyttä viedä vaadittavat muutokset maaliin saakka.
Monet muutoksien tekemiseen liittyvät haasteet kumpuavat hätiköinnistä ja pitkäjänteisyyden puutteesta. Meillä ei ole aina malttia odottaa, että tekemämme investoinnit alkavat vaikuttaa. Pahimmassa tapauksessa alamme tekemään muutoksia, jotka kyseenalaistavat alkuperäisen tavoitteen.
Jos teollistuminen oli 50-luvun Suomen politiikan taikasana, niin itseohjautuvuus näyttäytyy liki vastaavana tekijänä nykyisessä työelämän kehittämisessä. Siinä missä teollistuminen mahdollisti siirtymän agraari-Suomesta vauraaseen hyvinvointivaltio-Suomeen, niin itseohjautuvuuden toivotaan muuttavan hierarkkiset, ylhäältä johdetut organisaatiot ketteriksi inhimillisiä voimavaroja ja kykyjä parhaalla tavalla hyödyntäviksi verkostoiksi. Kuten edellinen lause osoittaa, itseohjautuvuuteen liitetään hienoja sanoja ja suuria tavoitteita.
Itse näen itseohjautuvuuden yksinkertaistaen työelämän aikuisuutena. Poistetaan työstä turha kontrolli ja valvonta, ja annetaan työntekijöiden, eli kyseisen työn parhaiden asiantuntijoiden, tehdä työnsä parhaaksi näkemällään tavalla. Tämä muutos vaatii tietenkin tuekseen yhteisien toimintatapojen hiomista, osaamisen kehittämistä sekä fiksuja tukirakenteita. Mutta jotta nämä seikat mahdollistuvat, tarvitaan juuri malttia ja sinnikkyyttä.
Itseohjautuvuuden toteutumisen esteeksi saatetaan nostaa toimialaan liittyvät haasteet (“tämä ei vain sovi meidän työkuvaan”) tai ihmisten kyvyttömyys itseohjautuvaan toimintaan (“kaikki vaan eivät kykene siihen”). Olen jo aikaisemmin kirjoittanut käsityksestämme ihmisten itseohjautuvuudesta. Huvittavaa on se, että näissä kritiikeissä on aina muotona se, että “joku muu ei pysty” itseohjautuvuuteen. Harvoin kuulee argumentteja ”minä en pysty” tai että joku sanoisi suoraan esimerkiksi: ”Reima Launonen ei ole kykenevä itseohjautuvuuteen”. Aina vika tuntuu olevan jossain epämääräisessä toisessa…
Itseohjautuvuutta kehitettäessä on todella suurena riskinä vanhaan hierarkkiseen malliin palaaminen, etenkin siinä vaiheessa, kun törmätään ensimmäiseen suureen haasteeseen.
Näyttää kuitenkin siltä, että suurempi ongelma kuin toimiala (itseohjautuvuutta on onnistuttu edistämään hyvin erilaisissa organisaatioissa) tai ihmisten kyvykkyys (usein kyse on siitä, että ihmisille tarjotaan itseohjautuvuuden nimissä heille itselleen hyvin epäedullisia ratkaisuja) on se, että organisaatiolla ei ole malttia viedä itseohjautuvuuden edellyttämiä muutoksia perille asti.
Uudessa MODe-tutkimushankkeessamme, jossa tutkitaan uusia organisoitumisen muotoja, nousi heti kättelyssä esille, että itseohjautuvuutta kehitettäessä on todella suurena riskinä vanhaan hierarkkiseen malliin palaaminen, etenkin siinä vaiheessa, kun törmätään ensimmäiseen suureen haasteeseen. Yllättävän nopeasti todetaan, että “ei se toiminutkaan” ja luovutaan tavoitteesta tai pysäytetään aloitettu muutosprosessi.
Uskon, että tämä johtuu siitä, että itseohjautuvuuden perusidea on niin radikaali: se mullistaa niitä perusrakenteita, joiden varaan organisaatioiden toiminta on aiemmin muodostunut. Mitä mullistavampi muutos, niin sen vaativampaa on se toteuttaminen. Olen usein verrannut työelämän muuttamista itseohjautuvaksi siihen muutokseen, kun yhteiskuntamme alkoivat muuttua demokraattisiksi. Kyseessä oli kivulias historiallinen prosessi, jossa otettiin ja otetaan vieläkin ajoittain, myös takapakkia. Näin ollen itseohjautuvuuden ankkuroiminen osaksi työn arkea vaatii sitoutumista, toistoja ja jatkuvia korjausliikkeitä. Eli tiivistettynä: se vaatii malttia.
Tässä ei ole mitään uutta työn kehittämisen näkökulmasta. Talokaivon tehtaanjohtaja Åke Siltala, joka on myös ollut mukana kehittämässä Pipelifen useasti palkittua toimintaa, kertoi minulle aloittaessaan Keravan tehtaalla uudessa työssään, että hänen toivomansa työkulttuurin luomiseen menee luultavasti noin seitsemän vuotta. Lisäksi hän kertoi, että ensimmäisten vuosien ajan hänen tärkein tehtävänsä on luoda luottamusta organisaatioon, koska ilman sitä pitkäjänteinen kehittäminen ei ole mahdollista. Åken sanat ja ymmärrys ovat osoitus siitä maltista, mitä työn kehittämisen ammattilaisella tulisi olla.
