Pöytä joka tappoi luovuuden

Yhteisölliset metataidot blogisarja 3/5

Blogisarjassamme olemme tähän asti käsitelleet vuorovaikutustaitojen kehittämistä sekä fiksumpaa viestintää organisaatioissa. Tämän viikon tekstissä Sami Paju kirjoittaa luovuuden ja innovaatioiden kannalta oleellisesta yhteisöllisestä metataidosta: yhdessä kehittämisestä. Hän valottaa Pixarin esimerkin avulla, minkälaiset odottamattomatkin seikat vaikuttavat yhteiskehittelyn onnistumiseen – ja epäonnistumiseen – organisaatioissa.

Kun joukko ihmisiä tuodaan yhteen ja heidät asetetaan jaetun ongelman tai päämäärän eteen, alkaa poikkeuksetta tapahtumaan spontaania organisoitumista. Tämä on havaittavissa esimerkiksi katastrofitilanteissa mutta myös niinkin yksinkertaisessa asetelmassa kuin tuntemattomien lasten kohdatessa toisensa leikkipaikalla. Kenenkään aikuisen ei tarvitse ylhäältä käsin ohjata lapsia leikkimään, vaan he keksivät sen ihan itse.*

Joukko ihmisiä alkaa organisoituessaan toimimaan yhteisen tavoitteen hyväksi. Yhdessä voidaan saada aikaan jotain, mihin kenenkään yksittäisen henkilön voimat eivät riittäisi. Vaikka tänä päivänä puhutaan paljon siitä, miten ihmisiä osallistetaan paremmin organisaatioiden toimintaan ja niiden kehittämiseen, niin yhteiskehittely ei ole jotain, mitä pitää ulkoapäin puskea organisaatioon. Se on luonnollinen jatke tälle organisoitumisen perusperiaatteelle, mikä tekee siitä myös ominaisuuden, joka on osa jokaista organisaatiota.

Miksi sitten yhteiskehittelyä ei kuitenkaan tunnu tapahtuvan? Tai se koetaan vaikeaksi?

Mitä luovuuteen ja ideoiden laatuun tulee, niin hierarkiarakenteet ja työnimikkeet ovat merkityksettömiä

Organisaatiot ovat täynnä erilaisia rakenteita, jotka puoltavat tietynlaista toimintaa ja luovat esteitä muille tavoille toimia. Klassinen esimerkki on palkitsemisjärjestelmä. Jos palkitseminen on yksilökohtaista ja sidottu nykyisten sääntöjen noudattamiseen, se puoltaa asioiden tekemistä vanhalla totutulla tavalla ja viestii siitä, että kaikenlainen parantaminen ja kehittäminen on ei-toivottua toimintaa. Viheliäisen tästä tekee se, että erilaisia toimintaan vaikuttavia tekijöitä on vaikka millä mitalla ja suuri osa niistä ei ole läheskään yhtä ilmiselviä tai tietoisesti suunniteltuja kuin mittaaminen ja palkitseminen.

Pixarin perustaja Ed Catmull kertoo Creativity, Inc -kirjassaan suuresta West One -kokoushuoneessa olleesta pöydästä. Pöytä oli pitkä ja kapea. Sen ääressä istui 15 ihmistä molemmin puolin, toisiaan vastatusten. Usein kokouksissa oli vielä enemmän väkeä, joten kaikki eivät mahtuneet edes pöydän ääreen. Koska oli tärkeää, että elokuvan ohjaaja, tuottaja ja muut avainhenkilöt kuulevat, mitä kaikki sanovat, heidän piti istua mahdollisimman keskellä pöytää.**

Mitä luovuuteen ja ideoiden laatuun tulee, niin hierarkiarakenteet ja työnimikkeet ovat merkityksettömiä. Käytännössä pöytä ja istumajärjestys kuitenkin lähettivät selkeän viestin: mitä keskemmällä istut, sen tärkeämpi olet ja sitä enemmän ideoitasi tullaan arvostamaan. Tämän seurauksena ihmiset, jotka istuivat pöydän päissä tai kokoushuoneen reunoilla, osallistuivat keskusteluun hyvin vähän tai eivät lainkaan.

Pixarilla kesti lähes vuosikymmen havaita tämä ongelma, vaikka heillä oltiin tietoisia fyysisen työympäristön merkityksestä. Jos istuu itse aina keskellä, jää kokemus tilanteesta yksipuoliseksi, eikä välttämättä tule edes mieleen, että pöydän päässä tai huoneen reunoilla istuvat henkilöt kokisivat saman tilanteen eri tavalla. Vasta kun yksi kokouksista pidettiin pienemmässä huoneessa neliön muotoisen pöydän ääressä, huomasivat Catmull ja John Lasseter (Pixarin luova johtaja) vuorovaikutuksen olevan huomattavasti parempaa ja ideoiden virtaavan vapaammin osallistujien välillä.

Vastaavia pieniä kitkaa aiheuttavia tekijöitä ovat organisaatiot pullollaan, mutta kun samaan aikaan painitaan näkyvien ”isojen ongelmien” parissa, jäävät monet pienet asiat huomaamatta. Jos yhteiskehittelyä käsitellään nimenomaan organisaation kollektiivisena taitona, niin yksi hyvä barometri sille on herkkyys tällaisille pienille mutta merkityksellisille tekijöille, jotka joko puoltavat yhteiskehittämistä tai aiheuttavat sille kitkaa.

Viitteet:

Hanén, Tom (2017). Yllätysten edessä: Kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien ja dynaamisten tilanteiden johtamisesta.* Väitöskirja, Maanpuolustuskorkeakoulu.

*Catmull, Edwin (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True Inspiration.* London: Transworld Publishers.


Lue myös

Yhteisölliset metataidot blogisarja 4/5

Tehokkaan kokouksen salat

Tapani Riekki

Yhteisölliset metataidot blogisarja 2/5

Taltuta ”teknostressi” viisaammalla viestinnällä

Tapani Riekki

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.

Tunneäly tulevaisuuden työn avaintaitona

Tunneälykkyydellä tarkoitetaan yksilön kykyä tunnistaa, erotella ja säädellä sekä omia, että toisten ihmisten tunteita sekä käyttää tunnepitoista informaatiota hyödyksi sosiaalisissa tilanteissa toimimiseen.

Itseohjautuvuus - draivi - kokeilu

Filosofian Akatemia on valmennus-, konsultointi- ja tutkimusyritys, joka muotoilee parempia työyhteisöjä.