Ajattelumme ohjautuu lähes automaattisesti ongelmiin ja asioihin, jotka eivät toimi. Valmentajamme Miia Maijalan mukaan kukoistavassa, onnistumisia juhlivassa yrityskulttuurissa prosesseissa keskitytään positiivisiin poikkeamiin.
Laadunhallintajärjestelmät ovat tärkeä osa työn arkea ja prosesseja monella toimialalla. Kansainvälisten laatustandardien avulla voidaan osoittaa tietty minimitaso, jolla yritys vähintään toimii. Standardien täyttymistä seurataan ulkoisilla ja sisäisillä auditoinneilla. Sisäisessä auditoinnissa arvioidaan yrityksen toimintaa yrityksen itsensä määrittelemien standardien perusteella. Suomalainen insinööri kyllä hallitsee prosessinsa. Mutta riittääkö se? Panostetaanko siihen, mistä näkökulmasta prosessi viedään läpi ja miten siitä viestitään? Tapasin erään hr- ja laatupäällikön, joka käyttää yrityksen sisäistä auditointia nerokkaasti osana onnistumisiin keskittyvän ja kannustavan yrityskulttuurin luomista. Prosessi perustuu kahdelle, myös David Shakedin Strength-Based Lean Six Sigma –teoksessa esiin nostetulle ratkaisukeskeiselle ajatukselle:
Tee enemmän sitä, mikä jo toimii.
Älä korjaa sitä, mikä ei ole rikki.
Laatujärjestelmissä on usein sisäänrakennettuna ajatteluna poikkeamiin tuijottaminen. Prosessissa siis käytännössä katsoen etsitään virheitä ja aletaan korjaamaan niitä. Tämä vie fokuksen usein ongelmien, syiden ja syyllisten etsimiseen, mikä tuottaa helposti kyräilyä ja “oman selustan varmistamista” työpaikalla. Ongelmien tuijottaminen kasvattaa ongelmia. Henkilöstö valmistautuu auditointeihin hermoillen ja miettien, ovatko he tehneet virheitä ja löydetäänkö ne. Paljon auditointeihin suhtautumisesta kertoo se, että eräskin auditoija kertoi, että häntä sanotaan näädäksi. Ympäristö ei siis ole ideaali luottamuksen ilmapiirin ja psykologisen turvan rakentamiselle tiimeissä ja yhteisöissä ja on matkaa siihen, että auditoija nähdään oman työn kehittämisen apuna. Ottaen huomioon, että nämä prosessit voivat olla pitkiä ja kulkea läpi organisaation jatkuvasti, ei ole varaa olla kiinnittämättä huomiota siihen, millä tavalla ne viedään läpi.
Ongelmien tuijottaminen kasvattaa ongelmia
Hr-päällikkö miettikin, voisiko laadunkehittämisen lisäksi auditointiprosessia käyttää paremmin hyödyksi johtamisjärjestelmän positiivista palautekulttuuria vahvistavana käytäntönä keskittymällä positiivisiin poikkeamiin. Siinä sivussa olisi mahdollista parantaa sisäistä viestintää ja jakaa hyviä käytänteitä eri toimipisteiden välillä. Kysymysten asettelu ohjaa arviointikeskustelun suuntaa. Auditointikysymyksiä luodessa laaturyhmä tarkasteli niitä neljästä näkökulmasta:
- Miten tämä auttaa pääsemään tulevaisuuden visioomme (tavoitteen selkeys)?
- Mitkä ovat ensimmäisiä pieniä askeleita, joita voimme ottaa (ryhdytään heti toimeen)?
- Mitkä käytänteet meillä sujuvat jo (vahvistetaan edistystä)?
- Mitä erityisiä vahvuuksia ryhmällä tai organisaatiolla on (kasvatetaan onnistumisen uskoa)?
Sisäisen auditoinnin sijaan prosessi nimettiin huomattavasti neutraalimmin vertaisarvioinniksi. Laaturyhmään kuuluva joukko yrityksen työntekijöitä oli monipuolinen niin ammattiedustukseltaan kuin alueellisestikin ja ryhmään saivat ilmoittautua työn kehittämisestä kiinnostuneet. Laaturyhmäläisille tarjottiin aiheeseen liittyvää koulutusta ja ohjausta ja monelle oli innostavaa jo päästä matkustamaan eri toimipisteisiin. Työympäristön vaihtaminen osoittautui virkistäväksi vaihteluksi ja päästessään keskustelemaan toisen toimipisteen vastaavassa roolissa toimivan henkilön kanssa ryhmäläiset saivat uusia ideoita myös omaan työhönsä. Vieraalle kollegalle oli helpompi kuvata omia työprosessejaan neutraalimmin kuin tutulle. Parhaimpia ideoita ja käytänteitä henkilöstö jakoi yhteisellä viestintäkanavalla. Mikäpä sen tehokkaampaa kuin tunnustuksen saaminen omasta työstä omien vertaisten keskuudessa!
Toki kysymyksissä tarkasteltiin myös sitä, mikä prosessissa ei toimi ja miksi se ei toimi. Osoittautui kuitenkin hedelmälliseksi suunnata seuraavaksi haastateltavan huomio miettimään, miten hän itse ratkaisisi asian. Työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita ja jatkuvasti näiden haasteiden äärellä. Kysymällä, kuka olisi hyvä sparraaja sinulle ja mistä voit hakea kannustusta, ohjattiin huomiota tiimin ja työyhteisön voimaan. Milloin uskot olevasi tavoitteessa -kysymys taas ohjasi ajattelua huomaamaan pienenkin edistyksen kohti tavoitteen saavuttamista.
Laatustandardien toteutumisen seurannan lisäksi laaturyhmä asetti ensimmäisen auditointikierroksen tavoitteeksi positiivisen mielikuvan luomisen laatujärjestelmästä. Oli tärkeää, että henkilökunta kokisi sen hyödylliseksi, kiinnostavaksi ja mukavaksi tavaksi kehittää niin omaa työtä kuin yritystäkin. Suhtautumisella olisi suuri merkitys seurantajaksojen onnistumiseen myös jatkossa.
Olemme kasvaneet koulumaailmassa, jossa punakynällä korostetaan virheet. Suomalaisessa kulttuurissa löytyy tusina sanontaa siihen, kuinka onnistumisiaan ei kannata hehkuttaa muille. ”Ei”:n vastaaminen on nopeaa ja helppoa. ”Kyllä” vaatii toimintaa. Mediassa ja somessa muiden mollaaminen kukoistaa. Hyvinvoivaa, tuottavaa organisaatiokulttuuria rakentaessa tämä kaikki tulee kuitenkin unohtaa. Vaatii rohkeutta ja tietoista, päivittäistä työtä edistää positiivista ilmapiiriä työpaikalla.
Kenelle sinä annat positiivista palautetta tänään? Mikä on se hyvä, minkä uskallat nähdä omassa työyhteisössäsi?
