Olemme aiemmissa blogikirjoituksissamme käsitelleet itseohjautuvuuden kontekstisidonnaisuutta. Eri tilanteisiin ja toimintaympäristöihin sopii erilainen itseohjautuvuus, ja kun itseohjautuvuutta lähdetään organisaatiossa vahvistamaan, on ensimmäiseksi määriteltävä, millaista itseohjautuvuutta halutaan vahvistaa. Tekstissä Nick Ahleskog esittelee itseohjautuvuuden eri muodot sekä kertoo, minkälaista kilpailuetua kultakin muodolta voidaan odottaa.
Itseohjautuvuutta ilmenee työelämässä monissa eri muodoissa ja joskus voi olla hankalaa pysyä kartalla siitä, mitä sillä milloinkin tarkoitetaan. Kollegani Karoliina Jarenko on visualisoinut itseohjautuvuuden eri muotoja janalle, jossa kuljetaan rajoitetusta itseohjautuvuudesta kohti radikaalia itseohjautuvuutta.
Yksinkertaisimmillaan itseohjautuvuus on sitä, että otetaan aivot ja sydän mukaan töihin. Seuraava askel on, että luodaan edellytykset oman ja yhteisen työn kehittämiselle, mikä yleensä vaatii työnkuvien avaamista ja vastuun lisäämistä. Kokemuksen perusteella yleisin itseohjautuvuuden muoto Suomessa on ’co-management’, jossa hallinnoidaan ja organisoidaan työtä yhdessä tiimin tai yksikön kanssa. Esimiehet ovat valmentajia, joiden tehtävä on tukea työskentelyä, ei komentaa tai määrätä. Seuraava askel janalla on, että poistetaan esimiehet täysin, mitä näemme nykyään yhä useammissa organisaatioissa. Tässä tapauksessa muutoksia alkaa näkyä jo hierarkiassa ja organisaation rakenteissa. Puhutaan jo melko hajautetuista malleista, kun kaikki yhteisön jäsenet voivat vaikuttaa päätöksentekoon monella eri tasolla. Janan toisessa päässä on emergentti strategia, joka tarkoittaa sitä, että yrityksen toimintasuunnitelma kehkeytyy ja tarkentuu tekemisen lomassa ja osittain se tuloksena. Janan ääripäähän voisi vielä lisätä esimerkiksi evolutiivisen tarkoituksen idean, jossa organisaation tarkoitus syntyy itse tekemisestä.
Tätä kaikkea (ja paljon muutakin) itseohjautuvuus voi olla. Skaala on hyvin laaja, ja ”itseohjautuvuus”-käsitteen alle mahtuu monenlaista tapaa organisoida toimintaa.
Tämä laaja määritelmä on hieman ongelmallinen, sillä nämä eri itseohjautuvuuden muodot tuottavat hyvin erilaisia lopputuloksia. Kun keskustellaan aiheesta ilman, että tiedetään, mistä oikeastaan on kyse, on vaarana, että käsite menettää täysin merkityksensä tai aiheesta syntyy harhakäsityksiä, jotka voivat vesittää muutoksen sisältämän potentiaalin. On siis syytä määritellä käsitettä tarkemmin sekä avata siihen liittyviä syy- ja seuraussuhteita.
Yllä olevaa itseohjautuvuuden janaa voisi alkaa jaottelemaan melkein miten tahansa, mutta yksi toimiva tapa on lähestyä sitä itseohjautuvan yksilön eli toimijan näkökulmasta. Mitä eri itseohjautuvuuden muodot vaativat toimijalta, minkälaiset rakenteet tukevat juuri tavoitellun muodon kaltaista tekemistä sekä mitä itseohjautuvuudelta voidaan odottaa?
Jana voidaan jaotella neljään osaan:
- Ei itseohjautuvuutta. Esimies kertoo mitä tehdään, ja työntekijällä on hieman kärjistäen aivot narikassa.
- Itseohjautuvuutta operatiivisen toiminnan koordinoinnissa
- Itseohjautuvuutta operatiivisen toiminnan johtamisessa
- Itseorganisoituminen
Operatiivisen toiminnan koordinointi
Yksinkertaisimmillaan itseohjautuvuutta tapahtuu operatiivisen toiminnan koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa sitä, että itseohjautuvalla toimijalla on vastuu oman työn suorittamisesta ja sen organisoinnista. Ehkä kehitetään yhdessä myös vähän työtä, mutta työnkuva on silti melko rajattu ja esimiehiä ei ole poistettu, vaikka he todennäköisesti johtavat valmentavalla otteella.
Tässä muodossa tavoite on yleensä aika konkreettinen ja kapea, joka sallii liikkumatilaa vain tietyissä asioissa. Systeemi kannustaa toimijaa ajattelemaan, miten hän suorittaa työnsä, jonka sisältö on ennalta määrätty. Organisaatiorakenne on hyvin perinteinen, ja itseohjautuvuutta tapahtuu niin sanotusti ”taskuissa” hierarkian sisällä.
Konkreettinen esimerkki tästä olisi vaikka ”call center”, joka toimii itseohjautuvasti. Työntekijöiden tärkein tehtävä on vastata puheluihin, mutta he voivat vaikka suunnitella itse työvuoronsa, he pyörittävät itse aloitetoimintaa kokeilemalla kehittämisen periaatteilla ja vastaavat itse oman yksikkönsä budjetin allokoinnista. Tavoite on siis selkeä, ja liikkumatilaa on joissain asioissa, mutta keskitytään siihen, miten asiakkaalle tarjotaan parasta mahdollista palvelua.
Itseorganisoituva yhteisö miettii, mitä pitäisi tehdä, miten asia hoidetaan sekä myös miksi he ylipäänsä tekevät sitä mitä tekevät.
Operatiivisen toiminnan johtaminen
Tässä muodossa itseohjautuvalla toimijalla on jo suurempi päätäntävalta. Henkilöstö johtaa toimintaa yhteistä suuntaa kohti. Tässä muodossa ei vain tehdä sitä, mitä joku toinen on määrittänyt vaan mietitään itse myös se, mitä pitäisi tehdä ja tietenkin lisäksi, että miten asia tehdään.
Päätöksenteko ja hierarkkinen rakenne ovat edellistä muotoa huomattavasti hajautetummat, mutta toimintaa ohjaa jokin konkreettinen tavoite, sanotaan vaikka miljoonan liikevaihto. Yhteisö päättää yhdessä, miten tähän tavoitteeseen päästään eli mitä pitää tehdä ja miten. Vaikka tavoite on konkreettinen, toimijan ”hiekkalaatikko” on huomattavasti suurempi kuin edellisessä muodossa.
Itseorganisoituminen
Itseohjautuvuuden äärimuoto on itseorganisoituminen. Tässä tapauksessa tavoite on ”hähmäinen” tai sitä ei ole ollenkaan. Tavoite tai visio voi olla esimerkiksi ”tehdä maailmasta parempi paikka”. Tällöin yhteisö miettii, mitä pitäisi tehdä, miten asia hoidetaan sekä myös miksi he ylipäänsä tekevät sitä mitä tekevät. Liikkumatilaa on teoriassa rajattomasti, vaikka todellisuudessa toimiala todennäköisesti luo jonkinlaiset raamit tekemiselle.
Organisaatio näyttää amebalta, joka pystyy liikkumaan toimintaympäristössään sulavasti ja mukautumaan uusien haasteiden edessä hyvinkin helposti.
Eri muodot johtavat eri lopputuloksiin
Jos itseohjautuvuutta on pääosin operatiivisen toiminnan koordinoinnissa, niin sillä saavutetaan todennäköisesti joustavuutta asiakasrajapinnassa sekä jonkinlaista muutoskyvykkyyttä henkilöstössä. Sillä ei välttämättä saada sitä ketteryyttä ja radikaalia uusiutumiskyvykkyyttä, jota voi odottaa muilta muodoilta. Täysin demokraattinen päätöksenteko voi kuitenkin johtaa jahkailuun, eli joskus ketteryyttä voi lisätä se, että organisaatiossa on yksi vahva johtaja, joka saa koko laivan tarvittaessa kääntymään hyvinkin nopeasti.
Voinee myös olettaa, että itseohjautuvuuden eri muotojen lopputulokset eroavat myös luovuuden ja innovointikyvykkyyden kannalta. Gradussani haastattelin edustajia yrityksistä, jotka ovat eriävissä määrin itseohjautuvia. Yksi keskeinen löytö oli se, että niissä yrityksissä, joissa systeemi kannustaa toimijaa pohtimaan, miten hän suorittaa ennalta määrätyn tehtävän, innovointi johtaa käytännössä olemassa olevan toiminnan jalostukseen. Niissä yrityksissä, joissa toimijalla on laajempi liikkumatila, innovointi painottuu seikkailuun eli uuden keksimiseen. Vaikuttaa tutkimuksen perusteella myös siltä, että mitä enemmän toimija ajattelee organisaation kokonaiskuvaa, sitä merkittävämpiä innovaatiot ovat rahallisesti.
Erilainen itseohjautuvuus johtaa siis eri lopputuloksiin. Tässä blogikirjoituksessa esitetyt muodot eivät ole kiveen hakattuja – päinvastoin, rajat ovat veteen piirrettyjä. On myös hyvä muistaa, että muodot eivät ole missään arvojärjestyksessä, vaan kuten jo alussa todettiin, organisoinnin muoto on aina kontekstisidonnaista, ja sen määrittää ennen kaikkea työn luonne ja se, mitä toiminnalla tavoitellaan. Jossain organisaatiossa paras vaikuttavuus saadaan lisäämällä joustavuutta asiakasrajapinnassa, ja toisessa taas kilpailuetu syntyy reagoimalla nopeasti markkinatilanteisiin, jolloin päätöksentekovaltaa kannattaa hajauttaa läpi organisaation.
