Hyvä paha tieteellinen johtaminen

Frederick Winslow Taylor on ristiriitainen hahmo. Toisaalta hänen kehittämänsä tieteellinen johtaminen on ollut osaltaan luomassa 1900-luvun massiivista teollisen tuottavuuden kasvua, mutta toisaalta Taylorin näkemykset ihmisistä ja työn organisoinnista lähinnä pistävät irvistämään. Tai ainakin, jos uskoo pelkästään uudempia toisen käden lähteitä. Sami Paju tarttui Taylorin alkuperäisteokseen The Principles of Scientific Management ja löysi kirjan sivuilta erilaisen Taylorin. Sellaisen, jonka ajatuksista myös moderneilla organisaatioilla ja johtajilla olisi paljon opittavaa.

Kuuntele audio

Frederick Winslow Taylor on menneisyyden haamu, jonka kehittämää tieteellistä johtamista (scientific management) nykypäivänä lähinnä kummastellaan päätä pudistellen. Ja osittain ihan syystä. Miltä kuulostaisi modernissa työympäristössä se, että työntekijöihin tulisi suhtautua lähinnä ”koneen osina,” joiden jokaista toimenpidettä on tarkasteltu sekuntikellon kanssa, jotta on löydetty kaikkein nopein ja tehokkain tapa tehdä kukin yksittäinen työtehtävän suorittamiseksi tarvittava työvaihe? Tai miltä kuulostaisi, jos oma pomosi viittaisi tuotannossa työskentelevään kaveriisi sanomalla, että älykäs gorillakin olisi sopivampi niihin hommiin? 

Taylor edusti vahvasti näkemystä, jonka mukaan työn suunnittelu ja hallinta, eli toisin sanoen kaikki ajatustyö, tulisi tapahtua tiettyjen ihmisten (management-luokka) toimesta, kun taas työn fyysinen suorittaminen olisi yksinomaan työntekijöiden tehtävä. Taylorin mukaan järjestely nostaisi työn tuottavuutta räjähdysmäisesti, joskin näitä väitteitä tuottavuuden kasvusta on vahvasti kyseenalaistettu myöhemmin (1).

Syvempi kiinnostukseni Tayloria kohtaan heräsi kun professori Bob Emiliani kirjoitti Toyotan johtamisfilosofian ja myöhemmin Lean-ajattelun edustavan loogista jatkoa ja modernisointia Taylorin ajatuksille . Koska Agile on paljon velkaa Leanille, on Taylorin haamu löydettävissä myös ketterän ohjelmistokehityksen taustalta, vaikkei sitä päältä käsin uskoisikaan.

Edellä mainitut Taylorin ihmiskäsitystä edustavat ajatukset, jotka eivät kyllä kovin nätisti lentäisi modernissa työelämässä, ovat löydettävissä The Principles of Scientific Management -kirjasta. Kirjasta löytyy monta muutakin ajatusta, joista kuulee puhuttavan vähemmän, ja jotka maalaavat tavanomaisesta tulkinnasta poikkeavan kuvan siitä, mitä Taylor pyrki tieteellisellä johtamisella saamaan aikaan. Tämän tekstin tarkoitus on tuoda esille näitä ajatuksia.

Tieteellisen johtamisen perustana on ajatus siitä, että työtä voi kehittää: asioita voi tehdä paremmin, helpommin, nopeammin, tehokkaammin, vähemmällä vaivalla, vähemmillä kustannuksilla ja vähemmällä määrällä turhaa työtä.

Teollisesta vallankumouksesta huolimatta tuotantoa tehtiin Taylorin aikaan, 1800-luvun lopulla, valtaosin käsityöperinteen ehdoilla: standardisoituja prosesseja ei ollut missään ja jokainen työntekijä hoiti hommansa parhaaksi katsomallaan tavalla. Työntekijöiden ja työnantajien väliset suhteet olivat usein riitaisat. Tällaisessa ympäristössä työtapojen kehittämistä oli turha edes yrittää. Uskottiin, että jos joku alkaisi tekemään hommia muita tehokkaammin, jäisi joku muu kokonaan ilman töitä.

Taylor puolestaan uskoi siihen, että tuottavuutta parantamalla koko maailma hyötyisi: työnantaja ansaitsee enemmän, parempi tuottavuus johtaa halvempiin hintoihin, kysynnän kasvuun ja koko yhteiskunnan vaurastumiseen (kuten historia on osoittanut), minkä lisäksi myös työntekijät tulevat ansaitsemaan enemmän: ”Scientific management, on the contrary, has for its very foundation the firm conviction that… prosperity for the employer cannot exist through a long term of years unless it is accompanied by prosperity for the employee…” (p. 9)

Tieteellisen johtamisen perustana on ajatus siitä, että työtä voi kehittää: asioita voi tehdä paremmin, helpommin, nopeammin, tehokkaammin, vähemmällä vaivalla, vähemmillä kustannuksilla ja vähemmällä määrällä turhaa työtä. Vaikka Tayloria usein syytetään siitä, että hän erotti työn kehittämisen ja määrittelyn itse tekemisestä, jättäen ajattelun yksinomaan johtajien ja esimiesten vastuulle, The Principles of Scientific Management -kirja ei ole näin mustavalkoinen:

”It is true that with scientific management the workman is not allowed to use whatever implements and methods he sees fit in the daily practice of his work. Every encouragement, however, should be given him to suggest improvements, both in methods and in implements. And whenever a workman proposes an improvement, it should be the policy of the management to make a careful analysis of the new method, and if necessary conduct a series of experiments to determine accurately the relative merit of the new suggestion and of the old standard. And whenever the new method is found to be markedly superior to the old, it should be adopted as the standard for the whole establishment.” (p. 194)

Tätä lukiessa ei voi kuin todeta, että Taylor määrittelee kirjassaan standardityön, joka on edelleen yksi Leanin kulmakivistä. Työntekijöitä rohkaistaan ajattelemaan, käyttämään luovuutta ja antamaan ehdotuksia työn kehittämiseksi, kun taas johdolla on velvollisuus suhtautua jokaiseen kehitysehdotukseen vakavasti ja kokeilla niitä käytännössä. Aivan kuten Leanin jatkuvassa parantamisessa, toimiviksi todetut kehitysehdotukset otetaan Taylorin mallissa osaksi standardityötä.

Standardityön tulee myös huomioida kestävä työtahti. Taylor mm. kirjoittaa:  ”If this man is overtired by his work, then the task has been wrongly set and this is as far as possible from the object of scientific management.” (p. 209)

Taylorin käsite ensiluokan miehistä (first-class men) on puolestaan usein tulkittu niin, että hänen mukaansa johtajien tehtävä olisi valikoida parhaiten kuhunkin työtehtävään sopivat tekijät samaan tapaan, kuin oikea työkalu sovitetaan oikeaa tarkoitusta varten. Hän kuitenkin kirjoittaa näin: ”…the first object of any good system must be that of developing first-class men; and under systematic management the best man rises to the top more certainly and more rapidly than ever before.” (p. 5) Toisin sanoen toimivan organisaation tärkein tehtävä on auttaa ihmisiä kehittymään ja kohoamaan sille tasolle, jossa he pystyvät kukoistamaan. Nyt Taylor ei kuulostakaan enää kovin epäinhimilliseltä hahmolta.

Taylor myös varoittaa tieteellisen johtamisen menetelmien käytöstä tuottavuuden parantamiseksi ilman, että siitä koituvat hyödyt näkyisivät myös työntekijöiden tilipussissa: 

”The knowledge obtained from accurate time study, for example, is a powerful implement, and can be used, in one case to promote harmony between the workmen and the management, by gradually educating, training, and leading the workmen into new and better methods of doing the work, or, in the other case, it may be used more or less as a club to drive the workmen into doing a larger day’s work for approximately the same pay that they received in the past. … The result of all this disregard of fundamental principles was a series of strikes, followed by the down-fall of the men who attempted to make the change, and by a return to conditions throughout the establishment far worse than those which existed before the effort was made.” (p. 203)

Tämä varoitus on edelleen ajankohtainen. Moni Lean-transformaatio on tyssännyt alkuunsa, kun ensimmäisten prosessiparannusten jälkeen on aloitettu YT-neuvottelut. Työ, joka vaati ennen 12 henkeä sujuukin nyt viidellä. Voitte arvata miten se vaikuttaa ihmisten halukkuuteen osallistua jatkuvaan kehittämiseen, jos riskinä on kehittää itsestään tai työkavereista työttömiä. Ja miten tämä työn kehittämisen aktiivinen vastustaminen tulee vaikuttamaan yrityksen pitkän aikavälin kilpailukykyyn. (2)

Taylor kiteyttää kirjansa lopussa tieteellisen johtamisen seuraaviin periaatteisiin (p. 213):

  • Science, not rule of thumb
  • Harmony, not discord
  • Cooperation, not individualism
  • Maximum output, in place of restricted output
  • The development of each man to his greatest efficiency and prosperity

On huomioitava, että The Principles of Scientific Management on julkaistu 1911 ja Taylor oli aktiivisimmillaan 1800-luvulla. Maailma oli hyvin erilainen kuin nyt. Suurin osa työstä oli maataloudessa ja tehdastuotannossa ja suurin osa työvoimasta kouluttamatonta. Jos kuitenkin mietit omaa työtäsi, erilaisten tietojärjestelmien avulla pyörivää organisaatiotasi ja siellä vallitsevia johtamiskäytänteitä, niin olisivatko Taylorin periaatteet edelleen sellaisia, joista olisi organisaatiossasi hyötyä?

Tulisiko työ ja tekemisen tavat määritellä perustuen faktoihin erilaisten kuvitelmien ja olettamusten sijasta?

Tulisiko työnantajan ja työntekijän toimia yhdessä, yhteisten molempia hyödyttävien päämäärien saavuttamiseksi vastakkainasettelun sijasta?

Tulisiko työtä tehdä yhdessä siten, että työn tulokset menevät etusijalle henkilökohtaisten mieltymysten sijaan?

Tulisiko työtä pyrkiä jatkuvasti kehittämään poistamalla tuottavuuden ja aikaansaamisen esteitä?

Tulisiko työn mahdollistaa jokaisen ihmisen kehittyminen, jotta hän pääsee tekemään asioita, joissa hänen vaikuttavuus ympäröivään maailmaan on parhaimmillaan ja joissa hänen vahvuutensa, osaaminen ja taidot pääsevät kukoistamaan kauneimmalla mahdollisella tavalla?

Lähteet:

Kaikki kursiivilla olevat englanninkieliset lainaukset ovat suoraan Frederick Winslow Taylorin (1911) The Principles of Scientific Management -kirjasta.

  1. Stewart, Matthew (2009). The Management Myth. New York: W.W. Norton & Company.
  2. Emiliani, Bob (2018). The Triumph of Classical Management Over Lean Management. Rhode Island: Cubic LLC.

Lue myös

Pomontahtisuus

Reima Launonen kirjoittaa tällä viikolla sellaisista esihenkilöistä, joiden tehostamistoimet tai läsnäolo eivät tarkoitusperistään huolimatta myötävaikuta työyhteisön ilmapiiriin tai työntekemisen flowhun. Rytmitajuttomat esihenkilöt ovatkin harmittavan usein myös tahdittomia. Työn tehostamista, reippaampia tahtilajeja ja uusia deadlineja suunniteltaessa olisikin tärkeää ymmärtää, mikä on optimaalinen, kunkin työntekemisen vaatima sisäinen rytmi, jota ei voida ohittaa mikäli tähdätään keskittyneeseen työskentelyyn ja perusteellisiin lopputuloksiin. Valssia ei muokata masurkaksi ilman varpailleastumisia.

Keskity siihen, millä on 95 % vaikuttavuus

Eero Lahtinen peräänkuuluttaa oleellisen keskittymisen tärkeyttä. Yksilöiden kouluttamisen lisäksi aidosti vaikuttava organisaatiokehittäminen edellyttää organisaation vuorovaikutusrakenteiden uudistamista ja kehittämistä.

Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja johtaminen

Tämä valmennus tarjoaa työkalut menestyksellisen uuden työn tarpeisiin ja hajautetun organisaation toimintatapoihin.

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.