Keskity siihen, millä on 95 % vaikuttavuus

Eero Lahtinen pohtii, millaista on vaikuttava organisaatiokehittäminen ja peräänkuuluttaa oleelliseen keskittymisen tärkeyttä. Organisaatiokehittämisen näkökulmasta yksilöiden kouluttaminen ei yksinkertaisesti riitä aidosti vaikuttavan muutoksen aikaansaamiseksi, mikäli myös organisaatiorakenteiden tasolla ei samalla tehdä uudistuksia.

Organisaatiokehittämisen periaate kuuluu vapaasti suomentaen seuraavasti: 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä, ja vain 5 % systeemissä olevista ihmisistä. (Peter Scholtes, W. Edwards Deming).

95/5 ei ole absoluuttinen totuus, vaan suuntaa antava ja mieleenpainuva nyrkkisääntö: suhteessa pieni määrä syitä ja energiaa saa aikaan valtaosan tuloksista. 95/5 on periaate, joka ei välttämättä avaudu ensi-istumalta. Se saattaa pikemmin vaikuttaa hämmentävältä ja epätodelliselta: Mitä ”systeemillä” tässä yhteydessä edes tarkoitetaan? Eikö työelämän murroksessa nimenomaan ole ollut kyse yksilön motivaatioon ja työpanokseen liittyvän vaikuttavuuden kasvattamisesta ja vastaavasti raskaasti liikkuvien hierarkisten koneistojen määräysvallan keventämisestä? Mitä siis organisaatiokehittämisen kontekstissa tarkoitetaan, kun puhutaan oleelliseen keskittymisestä?

Systeemillä tarkoitetaan sitä, miten työ toimii rakenteiden ja vuorovaikutuskäytäntöjen tasolla – miten työ on järjestetty ja johdettu, eli esimerkiksi valtarakenteita, työnjakoa, päätöksentekokäytäntöjä, tavoitteiden asettamista, tiedonkulkua, ryhmätyöprosessien fasilitointia jne. Kun organisaatiossa tapahtuu jotakin ei toivottua, se ei todennäköisesti johdu sattumasta tai tietoisista valinnoista, vaan taustalla on lähes aina systeeminen selitys. Esimerkiksi organisaation innovatiivisuutta on mahdotonta parantaa, mikäli toimintakulttuurissa vallitsee kyvyttömyys käsitellä epäonnistumisia. Ei ole myöskään realistista odottaa, että yhteistyöstä muodostuisi käyttäytymistä ohjaava arvo, mikäli toiminnan ytimessä on yksilöpalkitseminen.

Organisaatioiden kehittämisessä käytetään tavattoman paljon voimavaroja pyrittäessä vaikuttamaan suoraan ihmisiin, tuohon 5 %:iin, uskoen ja olettaen, että ihmiset muuttavat käyttäytymistään, kunhan vain innostuvat, ilman, että tekemisen konteksti aidosti muuttuisi. Jos halutaan esimerkiksi siirtyä kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota, panostus muutokseen jää 5 %:in tasolle, mikäli keskitytään ainoastaan kouluttamaan ihmisille oman työn johtamista ja tiimityötaitoja, ellei suurimpana pullonkaulana toimivaa yksilökeskeistä ja suoritemääriä painottavaa tulosjohtamista muuteta samalla rakenteellisella tasolla. Myöskään valmentava johtaminen – vaikka miten hyvin toteutettuna – ei ole oikotie onneen, mikäli toimintaa ohjaavat rakenteet pysyvät muuttumattomina.

95/5-periaatteeseen liittyy keskeisesti vuorovaikutus.

Ympäristö vaikuttaa enemmän toimintaamme kuin päälle päin ajattelemme. Ihmisten toiminta on hyvin pitkälti tulosta heidän ympäristönsä sanoitetuista ja hiljaisista vuorovaikutusrakenteista. Kuten maestro Esko Kilpi on muotoillut: työ on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Eritoten tietotyössä työn tuottavuus syntyy yhä enenevässä määrin vuorovaikutuksesta ja sen taustalla olevista sosiaalisista suhteista. Esimerkiksi ohjelmistokehityksessä on eittämättä tärkeää, että kehittäjiltä löytyy raudanlujaa teknologiaosaamista. Organisaation näkökulmasta vielä oleellisempaa on se, miten yhteistyö toimii ja miten ”huippuosaajat” kykenevät auttamaan muita kasvamaan ja kehittymään. Pohjimmiltaan kyse ei siis ole yksilöistä, vaan siitä mitä tapahtuu ihmisten välillä.

Työ on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta” -Esko Kilpi

Usein saatamme ymmärtää rakenteellisten uudistusten välttämättömyyden, mutta ymmärrämmekö myös, mihin uudistuksen tulisi ensisijaisesti fokusoitua ollakseen aidosti tehokas? Valtarakenteesta käsin toteutetut uudelleen organisoitumiset ovat tuttu interventiokeino monelle. 95 %:iin, eli systeemisiin rakenneuudistuksiin keskittyminen tarkoittaa laatikkoleikkien ohella kriittistä johtamisjärjestelmän tarkastelua: miten työtä esimerkiksi mitataan ja vahvistaako mittaaminen haluttua toimintaa? Yhtäältä se tarkoittaa myös vuorovaikutuskäytäntöjen systemaattista suunnittelua: Miten ryhmätyöprosessimme toimivat? Ovatko tiimipalaverit innostavia ja energisoivia, huomioidaanko eri näkökulmat? Miten haastavat keskustelut sujuvat? 

Organisaation perimmäinen tarkoitus on asiakasarvon luominen. 95 %:n kysymys kuuluu tätä tavoitetta vasten: millaisena mahdollistavana alustana organisaatio kykenee toimimaan toisiaan tarvitseville ihmisille heidän käyttäytymiseensä syvästi vaikuttavien rakenteiden ja vuorovaikutuskäytäntöjen myötä?


Eero Lahtinen on organisaatiokehittäjä ja konsultti, jonka ehtymättömänä mielenkiinnon kohteena on auttaa organisaatioita ymmärtämään itseään elävänä systeeminä ja hyödyntämään siitä kumpuavaa toimintapotentiaalia.

Lue myös

Hyvä paha tieteellinen johtaminen

Frederick Winslow Taylor on ristiriitainen hahmo. Toisaalta hänen kehittämänsä tieteellinen johtaminen on ollut osaltaan luomassa 1900-luvun massiivista teollisen tuottavuuden kasvua, mutta toisaalta Taylorin näkemykset ihmisistä ja työn organisoinnista lähinnä pistävät irvistämään. Tai ainakin, jos uskoo pelkästään uudempia toisen käden lähteitä. Sami Paju tarttui Taylorin alkuperäisteokseen The Principles of Scientific Management ja löysi kirjan sivuilta erilaisen Taylorin. Sellaisen, jonka ajatuksista myös moderneilla organisaatioilla ja johtajilla olisi paljon opittavaa.

Luovuus kuuluu kaikille

Voiko luovuutta opetella? -Kyllä voi, sillä luovuus on yksinkertaisesti vain kykyä toimia uudella tavalla, Lauri Järvilehto kirjoittaa, ja väittää, että ero tavallisen duunarin ja Da Vincin luovan nerouden välillä ei ole ensisijaisesti geneettinen, vaan metodinen. Lue, mitä tarkoitetaan luovuuden punttistrategialla ja miten ennustamattomiin tilanteisiin voi ennalta valmistautua harjoittamalla luovuuden kultivoimista.

Johtajuuden vallankumous – Finnish Minimalist Leadership

Finnish Minimalist Leadership on Filosofian Akatemian kehittämä konsepti, jonka avulla organisaatioiden on mahdollista muokata itsestään ketteriä, itseohjautuvia, resilienttejä ja jatkuvasti oppivia.