Pomontahtisuus

Reima Launonen kirjoittaa tällä viikolla sellaisista esihenkilöistä, joiden tehostamistoimet tai läsnäolo eivät tarkoitusperistään huolimatta myötävaikuta työyhteisön ilmapiiriin tai työntekemisen flowhun. Rytmitajuttomat esihenkilöt ovatkin harmittavan usein myös tahdittomia. Työn tehostamista, reippaampia tahtilajeja ja uusia deadlineja suunniteltaessa olisikin tärkeää ymmärtää, mikä on optimaalinen, kunkin työntekemisen vaatima sisäinen rytmi, jota ei voida ohittaa mikäli tähdätään keskittyneeseen työskentelyyn ja perusteellisiin lopputuloksiin. Valssia ei muokata masurkaksi ilman varpailleastumisia.

Kuuntele audio

Oletko törmännyt tilanteeseen, jossa pätevät ja osaavat ihmiset alkavat yhtäkkiä sählätä ja kiirehtiä töissä tavalla, jossa ei ole mitään järkeä? Tai että olet muutaman tunnin poissa työpaikalta, ja kun palaat takaisin huomaat, että aikaisemmin ilmassa ollut hyvä henki on kadonnut kuin tuhka tuulen. Erittäin usein tämänkaltaisissa tilanteissa voi surullisena todeta: aha, pomo on saapunut paikalle.

Onko tuttu tilanne? Itse olen omalla työurallani useammassakin organisaatiossa ollut tilanteessa, jossa hyvärytminen ja tehokas toiminta muuttuu yleiseksi sähläykseksi, juuri siitä syystä, että ylemmässä positiossa olevalla henkilöllä on liikaa intoa, liian vähän järkeä ja vääristynyt ymmärrys työntekijöiden työn sisällöistä. Asia vertautuu hyvin tilanteeseen, jossa toimivan vauhdinjakosuunnitelman tehnyt pitkänmatkanjuoksija pakotetaan juoksemaan osa matkasta aivan liian kovaa, koska paikallinen diktaattori on tuotu reitin varrelle katsomaan juoksua. Diktaattori kun haluaa nähdä “oikeanlaista juoksijan asennetta”.

Pomontahtisuudella työntekijältä riistetään toimijuus. Tämä seikka ei koskaan edistä motivaatiota eikä myöskään halua ottaa vahvempaa vastuuta omasta työstään.

Ei ole järkevää esittää tehokkaampaa kuin oikeasti tavoitteiden valossa kannattaa olla. Se on vain todella typerää ja täysin tarpeetonta toimintaa. Kutsun edellä kuvattua ilmiötä pomontahtisuudeksi, eli tilanteeksi, jossa hierarkiassa ylempänä oleva direktio-oikeuden omaava henkilö haluaa määrittää toiminnan todelliselle asiantuntijalle työnteon tahdin. Kyse ei siis ole työn tavoitteista, vaan vielä pidemmälle menevästä ilmiöstä, jossa halutaan kontrolloida arjen rytmiä ja tekemistä.

Pomontahtisuudella työntekijältä riistetään toimijuus. Tämä seikka ei koskaan edistä motivaatiota eikä myöskään halua ottaa vahvempaa vastuuta omasta työstään. Iso paradoksi koko asiassa on se, että usein pomot vaativat kovempaa suoritusta kuin mihin on “pitkässä juoksussa” järkevää pyrkiä. Usein syynä on se, että välttämättä ihmisellä, joka ei itse tee asiaa jatkuvasti, ei ole ymmärrystä siitä, miten työn arki kannattaisi suunnitella. Tämä vertautuu hyvin tilanteeseen, jossa töissä oleva vanhempi ohjeistaa kotona olevaa “tehokkaampaan” tekemiseen ilman hajuakaan päivittäisien rutiinien kuormituksesta ja vaativuudesta.

Äskeinen oli suopea tulkinta, mutta asiasta voidaan tehdä myös vähemmän suopeampia tulkintoja, jotka voidaan mielestäni nähdä myös aivan valideina. Valta-asemasta on aina todella helppoa vaatia alempana olevilta kovempaa suoritusta, koska tuossa asemassa oleva tietää, että hän ei mitä luultavammin itse joudu tekemään kyseistä asiaa. Kovia vaatimuksia ja ylikorostunutta kunnianhimoa myös valitettavan paljon korostetaan kulttuurissamme ja niiden vaatijaa ihaillaan. Usein tuntuu, että pomon halu näyttää ja päteä omassa roolissaan, saa hänet unohtamaan sen, että johtamisessa ei ole koskaan ensisijaisesti kyse johtajasta itsestään, vaan mielekkään yhteistyön varmistamisesta, joka palvelee kokonaisuuden kannalta oleellisia tavoitteita. Mielestäni toimivan organisaation tavoitteiden tulisi olla sen verran pitkäkestoisia, että työntekijöiden itseisarvoisen loppuun polttamisen ideologialle ei jäisi enää tilaa.

Pomontahtisuuteen liittyy myös hyvin usein tunneilmaston turmeleminen. Meillä on tapoja sopeutua pomontahtisuuteen. Fiksu työntekijä voi tilanteessa todeta, että OK, myötäilen pomoa tässä hetken, ja kun hän poistuu, niin siirryn parempaan rytmiin ja tekemiseen. On myös mahdollista jättää pomo kokonaan omaan arvoonsa, mutta siinä on omat riskinsä kyseisen työntekijän aseman kannalta. Vaikka tällaisia coping -mekanismeja löytyy, niin harvoin arvostelevan ja tilannetta sekoittavan toiminnan jälkeen on mahdollista palata takaisin työn arkeen ilman minkäänlaista negatiivista tunnetaakkaa. Tämän tunnetaakan olemassaolo syö arjesta työntekemisen motivaatiota ja vaikuttaa pahimmassa tapauksessa todella pitkään.

Itse olen huomannut, että monesti pomontahtisessa pomotustilanteessa omat epävarmuudet, väsymyksen ja ärsytyksen tunteet kaadetaan toisten päälle. Valitettavasti valta-asema mahdollistaa tämän kaltaisen käyttäytymisen. Usein “uhrin” on vaikea puolustautua, sillä samainen valta-asema mahdollistaa myös sen, että työntekijän arjesta voidaan tehdä pahimmassa tapauksessa täydellinen helvetti. Tämän vuoksi onkin huolestuttavaa, jos työntekijöiden mahdollisuutta puolustaa itseään ja toisiaan heikennetään työelämässä. Se lisää merkittävästi huonon johtamisen mahdollisuutta (Juuti, 2018).

Toinen tunneilmaston turmelemiseen liittyvä tekijä on “hyvän fiiliksen vankila”, johon työntekijät voivat joutua pomontahtisessa organisaatiossa. Hyvän fiiliksen vankila viittaa tilanteeseen, jossa työntekijöiden arjen mielekkyys riippuu pomon mielialasta. Asiat sujuvat, kun pomon mieliala ja jaksaminen ovat kohdillaan, mutta heti kun mieliala muuttuu ja väsymys iskee, niin helvetti aukeaa. Pahimmassa tapauksessa työntekijät keskittyvät miellyttämään pomoa työnteon ja toiminnan kehittämisen kannalta oleellisempien seikkojen sijaan. Tämä johtuu siitä, että rangaistuksen uhka ja pelon ilmapiiri ovat niin voimakkaita, että ne peittävät alleen jopa ammattiylpeyden.

Valitettavan usein pomontahtisen pomottajan kanssa paras vaihtoehto on se, että on pomon läsnäollessa mahdollisimman neutraali ja huomaamaton. Tämä on turvallisin taktiikka myös diktaattorien ja hirmuvaltiaiden kanssa. Pomontahtisuus menee hyvin lähelle kusipää-ilmiötä, josta on kirjoitettu paljon viime vuosina. Tässä ei ole mitään outoa, sillä valta-asemat houkuttelevat puoleensa kusipäitä (kts. Sutton, 2007).

Miten pomontahtisuutta voidaan sitten vähentää työelämässä? Mieleeni nousee kolme keinoa: yksi on työntekijöiden aseman vahvistaminen organisaatioissa: Mitä enemmän työntekijöillä on valtaa, sitä vaikeampi heihin on käyttää mielivaltaa. Toinen keino on lähteä purkamaan organisaatioissa olevia hierarkioita: Pomottaminen on haastavampaa ilman virallista mandaattia. Kolmantena keinona on muokata johtamiseen liittyvät käytänteet ja ajatukset sellaisiksi, että yhä harvempi johtavaan asemaan pääsevä henkilö näkisi roolinsa sellaiseksi, joka oikeuttaa toisten ihmisten pompottamisen.

Oma “pomoni” totesi minulle aiheeseen liittyen, että voisiko olla olemassa hyvää pomontahtisuutta, johon liittyisi järkevän työnteon rytmittämisen tukemista ja jaksamisesta huolehtimista? Ehkä. Ehkä juuri tilanteessa, jossa työntekijöiden asema olisi vahva, turhista hierarkioista oltaisiin luovuttu ja ihmisten ajatukset omasta erinomaisuudestaan ja etuoikeuksistaan olisivat vähentyneet.

Blogikirjoituksen teema liittyy Reiman tulevan tietokirjan Taistelu työstä – Kohti inhimillistä työelämää (Tammi) sisältöihin.

Kirja ilmestyy maaliskuussa 2021.

Kirjallisuuslähteet:

Juuti, Pauli (2018):Huono johtaminen – Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus, Helsinki

Sutton, Robert (2007):The No Asshole rule – Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. Grand Central Publishing, New York.


Lue myös

Milloin positiivisuus lakkaa olemasta voimavara?

Sisäiseen motivaatioon, ihmisten välisiin suhteisiin ja yksilöiden sekä työyhteisöjen tunnevalmennukseen perehtynyt psykologi Iida Mäkikallio perustelee, miksi positiivisuus voi olla myös haitallista. Tämän lisäksi hän antaa kolme vinkkiä, joiden avulla voimme oppia käsittelemään ajatuksiamme ja tunteitamme rakentavasti. Teksti on päivitetty versio vuonna 2017 ilmestyneestä blogijulkaisusta.

Hyvä paha tieteellinen johtaminen

Frederick Winslow Taylor on ristiriitainen hahmo. Toisaalta hänen kehittämänsä tieteellinen johtaminen on ollut osaltaan luomassa 1900-luvun massiivista teollisen tuottavuuden kasvua, mutta toisaalta Taylorin näkemykset ihmisistä ja työn organisoinnista lähinnä pistävät irvistämään. Tai ainakin, jos uskoo pelkästään uudempia toisen käden lähteitä. Sami Paju tarttui Taylorin alkuperäisteokseen The Principles of Scientific Management ja löysi kirjan sivuilta erilaisen Taylorin. Sellaisen, jonka ajatuksista myös moderneilla organisaatioilla ja johtajilla olisi paljon opittavaa.

Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja johtaminen

Tämä valmennus tarjoaa työkalut menestyksellisen uuden työn tarpeisiin ja hajautetun organisaation toimintatapoihin.

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.