What would Steve do? – Ido­li­sointi joh­tajuus­ajattelun ytimessä

Johtajakuvat ja idolisointi blogi

Kuten viime viikon blogissa käsitelty ihailu yleisemminkin, perustuvat johtajakuvamme usein melko vajavaisiin mielikuviin johtajista. Valmentajamme Tuukka Kostamo tarkastelee johtajakuviemme piirteitä ja muistuttaa, että joskus on tarpeen pyrkiä näkemään niiden taakse.

Viime viikon blogissa Reima Launonen pohti ihailun olemusta. Hän nosti esiin paitsi ihailun henkilökohtaisuuden (ihailun kohde paljastaa jotain meistä itsestämme), niin myös ihailun rajallisuuden (voimme ihailla esimerkiksi tiettyä yksittäistä ominaisuutta). Tämä näkemys idolisoinnista on mielestäni tarkkanäköinen: emme me ihaillessamme etsi ”todellista” ihmistä esikuvaksi, vaan nimenomaan niitä hyviä piirteitä ja ominaisuuksia, joita haluamme kenties itse tavoitella.

Jo blogia lukiessani ryhdyin vertaamaan Reiman näkemyksiä ihailusta omaan pääasialliseen kiinnostuksen kohteeseeni: johtajuuteen. Johtajuuskeskustelu on ääriään myöten täynnä idolien palvontaa. Johtajuustutkimus on, erityisesti 1980-luvulta alkaen, keskittynyt vahvasti yksittäisten vahvojen johtajien etsimiseen, tutkimiseen ja ylistämiseen. Transformatiivinen johtajuus lähti johtajan ja alaisten keskinäisen vuorovaikutuksen ideasta, mutta sen käytännön sovellukset typistyvät usein vain johtajan täydellisyyden kuvauksiksi. Samalla lailla on pitkälti käynyt myös 2000-luvun uusimmalle johtajuusvillitykselle, autenttiselle johtajuudelle.

Sama johtajista hullaantuminen näkyy usein arkipäivän keskusteluissa. Yritysten menestyessä media ei puhu Applesta tai Teslasta, vaan Steve Jobsista ja Elon Muskista. Epäonnistumisten hetkellä taas syytetään johtajia: huonosti menestyneen joukkueen manageri vaihdetaan, huonossa taloudellisessa tilanteessa vallassa olevat poliitikot vaihdetaan vaaleissa toisiin, ja toimitusjohtaja vaihdetaan yrityksen menestyessä huonosti. Harvoin nämä arvotukset hyviin ja huonoihin johtajiin perustuvat huolelliseen analyysiin, jossa käytössämme ovat kaikki oleelliset faktat. Onko johtaja todella yksin menestyksen takana tai syypää kaikkiin ongelmiin? Sen sijaan menemme usein tunteella; johtajamme vei meidät menestykseen, mahtavaa – epäonnistunut johtaja kantakoon vastuun, vaihtoon!

Me kaikki varmasti tunnistamme tämän ilmiön omassa elämässämme; niin alaisina omissa johtajakuvissamme kuin johtajina alaisten arvioinnin kohteenakin. Tutkijana minua on usein ihmetyttänyt se, kuinka vahvana tämä taipumus on meissä ihmisissä, myös itsessäni. Miten voimme suhtautua johtajiin näin pinnallisesti, miten johtajakuvat ovat meille usein niin ”paperisia”? Kuukausi sitten Harvard Business Review:ssä tutkijat Nathan Washburn ja Benjamin Galvin kirjoittivat tutkimuksestaan, jossa he tarkastelivat juuri tätä ilmiötä. Jo otsikko on pysäyttävä: ”Seuraajat eivät näe johtajiaan todellisina ihmisinä”. Tutkijat selittävät, että emme näe varsinkaan ylempänä hierarkiassa tai muuten kauempana olevia johtajia kokonaisina ihmisinä, vaan mielikuvina. Nämä mielikuvat me koostamme niistä vähistä signaaleista, joita meillä on käytössämme: sähköposteista, virallisista määräyksistä ja tiedotteista, firman sisäisistä ja muista uutisista ja niin edelleen. Tutkijat valottavat niitä sääntöjä, joiden mukaan luomme mielikuvamme (esimerkiksi: arvostamme mielikuviamme luodessamme uskottavia tarinoita johtajista), sekä antavat johtajille ohjeita joilla he voivat vaikuttaa heistä luotuihin mielikuviin (osoita olevasi huolehtiva, omaavasi korkeat tavoitteet ja arvokkaan vision, ja osoita inhimillisyytesi).

Onko johtaja todella yksin menestyksen takana tai syypää kaikkiin ongelmiin?

Johtajakuvamme ovat siis kuin ihailu yleensäkin, eli ne kertovat jotain meistä itsestämme ja keskittyvät vain pieneen osaan kuvan kohteesta. Tämä on mielestäni hyvä muistutus johtajuusajattelumme yhdestä tärkeästä piirteestä – siihen liittyy paljon symboliikkaa. Sanon aina, että johtajuudessa on kyse arkipäivän teoista. Siitä, miten organisaatioissa oikeasti toimitaan päivittäin. Tästä huolimatta johtajuudessa on kyse muustakin: mielikuvista, merkityksistä, odotuksista.

Mitä tämä sitten tarkoittaa työelämän kannalta? Ensinnäkin johtajina meidän on hyvä muistaa myös toimintaamme liittyvä symbolinen puoli. Monet teot, erityisesti julkiset ja organisaation kannalta merkittävät, saavat aina seurakseen myös niistä kertovan tarinan. Millaisia mielikuvia ne alaisissa herättävät, millaisia merkityksiä ne kantavat mukanaan? Toiseksi alaisina meidän on hyvä tiedostaa omien johtajakuviemme vajavaisuus. Jos nämä kuvat ovat ihailumme kohteita, voimme varmaankin käyttää niitä innoituksen lähteinä ja idolisoida niitä vapaasti. Jos sen sijaan aiomme arvottaa johtajien hyvyyttä tai huonoutta, pitäisi meidän pyrkiä pääsemään pelkän kuvan taakse ja kiinni siihen todelliseen, lihaa ja verta olevaan ihmiseen. Onko hän todella ansainnut sen ylistyksen tai tuomion, jonka aiomme hänelle langettaa?

(Blogin otsikko viittaa siihen, miten Steve Jobsia käytetään usein esimerkkinä visionäärisyydestä, innostavuudesta ja innovatiivisuudesta. Samalla otsikolla on julkaistu esitys vangitsevan esityksen teosta, sekä kirja Jobsin esimerkistä erilaiseen ajatteluun. Jobs oli kuitenkin henkilönä hyvin haastava ja ristiriitainen, mikä käy hyvin ilmi hänen elämäkerrastaan. Hänen idolisoimisensa onkin tyyppiesimerkki vajaasta johtajakuvasta. Tämä liittyy jo käytettyyn kielikuvaan, joka viittaa alun perin Yhdysvalloissa kristityissä piireissä käytettyyn ”What would Jesus do?” -ilmiöön, jossa kehotetaan etsimään elämän moraalista suuntaa Jeesuksen teoista.)


Lue myös

Uusiutumiskyky ja oppimisunelmat blogi

Vahvuus­keskei­syys on nähty. Nyt kiinnos­tavat oppimis­unel­mat.

Karoliina Jarenko

Ihailun luonne blogi

Ihailun anatomia – yleisesti ihailtavaa ei ole

Reima Launonen

Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja johtaminen

Tämä valmennus tarjoaa työkalut menestyksellisen uuden työn tarpeisiin ja hajautetun organisaation toimintatapoihin.

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.