Itseohjautuvuus on ollut kuuma puheenaihe HR- ja johtamispiireissä viimeisen parin vuoden ajan. Siitä on tullut trendikäsite, jota viljellään lähes jokaiseen keskusteluun johtajuudesta. Mutta mitä itseohjautuvuudella oikeastaan tarkoitetaan, kun siitä puhutaan Suomessa? Itseohjautuvuuden ja luovuuden välistä suhdetta tutkinut valmentajamme Nick Ahleskog kertoo, mitä eri muotoja itseohjautuvuudella voi olla ja minkälaista itseohjautuvuutta organisaatiossa tulisi tavoitella, kun halutaan mahdollistaa työntekijöiden luovuus ja innovaatioiden syntyminen.
Itseohjautuvuus määritellään yleensä yksilön autonomian ja systeemin kontrollin välisestä suhteesta käsin. Itseohjautuvalle organisaatiolle on ominaista, että muodolliset johtamisrakenteet ovat hajautettuja ja työntekijän vaikutusalue on mekanistiseen organisaatioon verrattuna melko laaja. Perusperiaate on, että jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ja sen takia hänen tulisi saada nauttia vallasta ja vapaudesta suorittaa työ parhaaksi näkemällään tavalla.
Itseohjautuvuuden määritelmä on löyhä ja käsitettä käytetään myös yleisessä keskustelussa laajasti. Monenlaiset organisaatiot, jotkut enemmän itseohjautuvia kuin toiset, vedetään usein saman käsitekamman alle. Itseohjautuvaksi organisaatioksi lukeutuu esimerkiksi Futurice, jossa työntekijät saavat toimia vapaasti, kunhan toiminta on hyväksi henkilöstölle, asiakkaalle ja luvuille, nyt ja tulevaisuudessa. Melko vapaata meininkiä, siis! Itseohjautuvaksi työympäristöksi mielletään myös Telian yritysasiakaspalvelu, jossa vastataan puhelimeen ja sähköposteihin aivan kuten missä tahansa asiakaspalvelussa, paitsi että toimistolla ei ole ainuttakaan esimiestä, ja toimintaa pyörittävät ja kehittävät asiakaspalvelijat itse.
Molemmat työpaikat täyttävät itseohjautuvan työympäristön kriteerit, mutta se, mitä itseohjautuvuudella tarkoitetaan – ja ennen kaikkea mitä itseohjautuvuudelta voi odottaa, vaihtelee näiden organisaatioiden välillä huomattavasti. Tämä voi helposti johtaa harhaoletuksiin siitä, mitä itseohjautuvuuden vahvistamisella voidaan saavuttaa. Tämän vuoksi on syytä määritellä itseohjautuvuutta tarkemmin sekä erotella itseohjautuvuuden eri muodot toisistaan.
Itseohjautuvuuden ominaispiirteen vuoksi alakategorioita voisi keksiä melkeinpä yhtä monta kuin itseohjautuvia organisaatioita on olemassa. Käytännön syistä englanninkielisessä akateemisessa kirjallisuudessa on pääosin päädytty kuitenkin kahteen päätermiin, jotka toimivat hyvänä avauksena: Self-Management ja Self-Leadership*. Käsitteistä ei ole suoria suomenkielisiä käännöksiä, mutta hieman kömpelösti voi puhua oman toiminnan johtamisesta (self-management) ja itsejohtajuudesta (self-leadership).
Oman toiminnan johtamisella tarkoitetaan tilannetta, jossa yksilöllä on valta ja vapaus valita, miten hän suorittaa tietyn tehtävän, jonka toivotun lopputuloksen on määritellyt joku muu, usein esimies tai johto. Toteutuksen lisäksi työntekijä on siis vastuussa suunnittelusta, aikataulutuksesta ja organisoinnista.
Itsejohtajuus on edellisen jatkumo: työntekijän vastuulla on johtaa itseään saavuttaakseen standardinmukaiset tavoitteet, mutta hänellä on myös valta (ja vastuu) arvioida lopputulosten tärkeyttä suuremmassa mittakaavassa, muokata niitä tai asettaa täysin omia tavoitteita. Itsejohtajuudella tarkoitetaan siis tilannetta, jossa työntekijä on sisäistänyt vastuun tavoista, joilla päästään tavoitteisiin, mutta myös tavoitteet itsessään.
Kun yksilöllä on vapaus kehittää uusia ideoita eikä ainoastaan päättää, miten toteuttaa jo keksittyjä ideoita, on todennäköistä, että hän hakeutuu uuden ja tuottavan toiminnan äärelle.
Yhteistä näillä kahdella itseohjautuvuuden muodoilla on se, että molemmissa skenaarioissa työntekijä nauttii autonomiasta ja ottaa vastuulleen työn suorittamisen lisäksi myös sen suunnittelun. Tärkeänä erona on se, miten autonomian käsite ymmärretään. Oman toiminnan johtaminen antaa työntekijöille vaikutusvaltaa päättää, miten systeemin määrittämä työ suoritetaan, kun taas itsejohtajuutta harrastava henkilö joutuu tämän lisäksi vastaamaan kysymykseen, mitä hänen tulisi tehdä, sekä pohtia miksi hän on tekemässä asiaa, ja onko se ylipäätänsä järkevää.
Miksi tällainen teoreettinen jaarittelu ja käsite-erottelu on tärkeää todellisuudessa?
Yksilön vaikutusalueessa on itseohjautuvuuden muotojen välillä suuria eroja, jotka vaikuttavat autonomiseen toimintaan. Itsejohtajuudessa on implisiittinen kannustin kokeilla ja viedä toimintaa nykyisten toimintatapojen sekä jopa strategian ulkopuolelle. Toisin sanoen: itsejohtajuus luo hedelmällisen pohjan innovaatiotoiminnalle. Kun yksilöllä on vapaus kehittää uusia ideoita eikä ainoastaan päättää, miten toteuttaa jo keksittyjä ideoita, on todennäköistä, että hän hakeutuu uuden ja tuottavan toiminnan äärelle. Systeemi, joka kannustaa työntekijää päättämään ainoastaan siitä, miten työ tehdään, kannustaa työtavan jalostamiseen eikä lopputuloksen kehittämiseen.
Kaikki tuntuvat olevan samaa mieltä siitä, että innovaatiokyvykkyys on avain menestykseen tulevaisuudessa. Oman toiminnan johtaminen ohjaa toiminnan jalostamiseen, kun taas itsejohtajuus on luonteeltaan enemmän seikkailullinen – siinä kosiskellaan potentiaalia. Tänä päivänä, kun Suomessa puhutaan itseohjautuvuudesta, tarkoitetaan sillä pääosin oman toiminnan johtamista, eli olemassa olevan liiketoiminnan jalostamista koko henkilöstön voimin. Se on ilman muuta askel oikeaan suuntaan meidän keskusjohtoisesta perinteestämme, mutta jos haluamme olla uusien tuotteiden ja palvelujen ykkösmaa, on aika siirtyä oman toiminnan johtamisesta itsejohtajuuteen ja päästää valloilleen itseohjautuvuuden täysi potentiaali.
*Lisää luettavaa aiheesta:
Markham, S. & Markham, I. (1995). Self-management and Self-leadership Reexamined: A Levels- of-Analysis Perspective. Leadership Quarterly, 6(3), 343-359.
Pearce, C. & Manz, C. (2005). The New Silver Bullets of Leadership: The Importance of Self- and Shared Leadership in Knowledge Work. Organizational Dynamics, 34(2), 130-140.
