Tervetuloa taas Nickin niksinurkkaan eli blogisarjaani, jossa avaan toimivaksi todettuja käytännön työkaluja yhteisen tekemisen parantamiseen. Aiemmin olen käsitellyt kokeilemalla kehittämistä ja Teamsin ja Slackin hyviä lisäosia. Tänään pohditaan sitä, miten työnjakoa voi tehdä motivaatioperustaisesti.
Yleisimmät perusteet työn jakamiselle ovat sisältöosaaminen, kokemus sekä nykyinen työmäärä, eli ehtiikö henkilö ottaa nykyisen työn rinnalle uusia työtehtäviä. Perinteisesti työn jakamisen hoitaa myös yleensä esihenkilö. Tämä asetelma on viime vuosina kuitenkin saanut uusia ja tervetulleita ulottuvuuksia. Yhä useammassa työpaikassa pyritään ottamaan huomioon entistä paremmin työntekijöiden motivaatio ja oppimistavoitteet, ja henkilöstöä osallistetaan enenevissä määrin työnjakoon.
Miksi työtä kannattaa jakaa motivaatioperustaisesti?
Maalaisjärjellä jo tajuaa, että on kivempi tehdä asioita, jotka itseä kiinnostaa. Työkontekstissa tämä voi tarkoittaa, että työn tekeminen tuntuu arvokkaalta, koska se liittyy itselle tärkeisiin arvoihin ja päämääriin. Tai että tietyt työtehtävät, omalla kohdalla vaikkapa esitysten visuaalinen suunnitteleminen, saa aikaan työn imun kokemuksen. Tämä on jo itsessään hyvä syy lisätä sisäisen motivaation toteutumista työssä.
Henkilöstön sisäinen motivaatio muuntautuu kuitenkin myös organisaation kilpailukyvyksi. Ajatus on looginen, ja sille löytyy myös tukea tutkimuksesta viimeisen parinkymmenen vuoden ajalta. Sisäisen motivaation vaikutuksista työhön ovat mm.
- Tuottavuus (Spreizer & Porath 2012)
- Parempi oppiminen (Sonnentag 2003)
- Luovuus (Kark & Carmeli 2009)
- Sinnikkyys (Moller et al. 2006)
- Laajempi perspektiivi työssä (Salanova & Schaufeli 2008)
- Parempi sitoutuminen (Harter et al. 2002)
- Vähemmän sairaspoissaoloja (Mills et al. 2007)
- Parempi asiakaspalvelu (Salanova et al. 2005)
Perusteluja sisäisen motivaation toteuttamisessa työssä löytyy paljonkin, mutta miten homma toteutetaan käytännössä?
Miten työtä voi jakaa motivaatioperustaisesti?
Eli miten asiassa kannattaa edetä? Kysymykseen annan ärsyttävän “konsulttivastauksen”: se riippuu ihan tilanteesta. Työn luonne määrittää pitkälti miten asia voidaan ja kannattaa toteuttaa. Jos työ on itseään toistavaa ja ennalta määrättyä, kuten se voi olla esimerkiksi tuotantotehtaassa, on työnkuvissa todennäköisesti hyvin vähän liikkumatilaa. Sama koskee kovan tulospaineen alla työskentelevää myyjää. Organisaatioissa, jossa työtä tehdään projektien ympärillä, on liikkumatilaa huomattavasti enemmän.
Liikkeelle voi joka tapauksessa kuitenkin lähteä motivaatiokartoituksesta. Sen ei tarvitse olla raskas prosessi, vaan se voi olla tiimin kesken pidettävä kevyt, parin tunnin työpaja, jossa kartoitetaan jokaisen osaaminen, kiinnostuksenkohteet ja oppimisunelmat. Työskentelyn ja lopputuloksen voi tuottaa visuaaliseen muotoon, jotta kokonaiskuva on helposti hahmotettavissa.
Työpajan fasilitoijan on hyvä etukäteen valmistella työpohjia ja miettiä, millaista työtä organisaatiossa on tarjolla ja tehdä teemoja, joiden alle tiimiläiset voivat liittää osaamisensa ja oppimistavoitteensa. Alla olevassa kuvassa on havainnollistettu, miltä täytetty työpohja voi näyttää. “Asia” kuvastaa työn sisältöä, vihreät pallot kuvastavat heitä, jotka kokevat osaavansa sisällön ja oranssit pallot heitä, jotka haluavat oppivat aiheesta lisää tai ovat kiinnostuneita sisällöstä.
Filosofian Akatemialla olemme työn luonteemme takia tehneet vielä jaottelun sisällön ja muodon välillä. Sisältöön kuuluvat teemat, joiden parissa työskentelemme päivittäin, esim. itseohjautuvuus, sisäinen motivaatio, strategia, kokeilemalla kehittäminen ja vuorovaikutus. Muotoon kuuluvat erilaiset tekemisen tavat, kuten konsultointi, valmennus, yksilöcoaching, pitkät kehitysprosessit, johtoryhmien kanssa työskentely jne.
Motivaatiokartoitusta seuraava toimenpide on ottaa opit osaksi työnjakoprosessia. Meillä myyntitiimimme käyttää kartoitusta tukena kutsuessaan kehittäjiä mukaan asiakaspalavereihin, joista usein muodostuu projektitiimi yhteistyöhön päädyttäessä.
Myyntitiimin tavoitteena on koota asiakkuuden ympärille työpari tai tiimi, jossa sopivassa suhteessa kohtaa osaaminen, kiinnostuksenkohteet ja oppimisunelmat. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että työpariksi muodostuu usein asian kokenut konkari ja innokas uuden oppija.
Työssä joka ei ole projektiluontoista, voi motivaatiokartoitusta käyttää esim. toistuvien tehtävien työnkierron tukena ja hallinnollisten tehtävien jakamisessa. Jos joku pitää vaikkapa työvuorolistojen tekemisestä ja toinen ei, on järkevää että asiasta kiinnostunut ottaa sen hoitaakseen.
Itseorganisoituvassa firmassa, kuten Filosofian Akatemiassa, motivaatiokartoitus voi herättää keskustelun siitä, mihin suuntaan organisaatio voisi seuraavaksi kasvaa. Jos huomataan, että tietty teema herättää paljon kiinnostusta, voidaan miettiä miten sellaista tekemistä saisi arkeen lisää.
Arjen realiteetit
Motivaatioperustaisessa työnjaossa on kuitenkin huomioitava arjen realiteetit. Aina ei homma mene kuin Strömsössä tai tässä blogikirjoituksessa. Kalenterit ovat täynnä ja sammutettavia tulipaloja on vähän joka paikassa. Hyvin harvoin löytää itsensä työelämässä sellaisesta tilanteesta, että voi tehdä vain sellaista joka herättää itsessään voimakkaan palon. Mutta jos kuitenkin saisi tehdä edes vähän enemmän sellaista, joka ruokkii omaa motivaatiota, on se vaivannäön arvoista!
Lähteet:
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2): 268–279.
Kark, R., & Carmeli, A. (2009). Alive and creating: The mediating role of vitality and aliveness in the relationship between psychological safety and creative work involvement. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 30(6), 785-804.
Mills, P. R., Kessler, R. C., Cooper, J., & Sullivan, S. (2007). Impact of a health promotion program on employee health risks and work productivity. American Journal of Health Promotion, 22(1): 45–53.
Moller, A. C., Deci, E. L., & Ryan, R. M. 2006. Choice and ego-depletion: The moderating role of autonomy. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(8): 1024–1036.
Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90(6): 1217–1227.
Salanova, M., & Schaufeli, W. B. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. The International Journal of Human Resource Management, 19(1): 116–131.Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88(3): 518–528.
Spreitzer, G., & Porath, C. (2012). Creating Sustainable Performance. Harvard Business Review, 2: 1–7.
