Kuinka tehdä päätös ryhmässä, jossa ei ole johtajaa? Tämä on yksi esille nousevista kysymyksistä, kun tänä päivänä yhä useammissa tiimeissä lähdetään vahvistamaan työntekijöiden itseohjautuvuutta ja jaettua päätöksentekoa. Tapani Riekki tarjoaa päätöksenteon parantamiseksi kaksi keinoa, joita voit kokeilla omassa tiimissäsi.
Vahvan itseohjautuvuuden yksi ulottuvuus on se, että tiimeissä ei välttämättä ole valta-asemaan sidottua esimiestä. Toisaalta lähes aina projekteissa on kuitenkin omistaja tai projektivastaava, jolla yleensä on viimeinen sana sanottavana. Joka tapauksessa olennainen seikka itseohjautuvuudessa on se, että päätöksentekoon vaikuttaa jokainen tiimin jäsen. Ryhmäpäätöksentekoon liittyy hyvin tunnettuja ryhmädynamiikan haasteita ja ihmisen psykologiaan sidottuja tekijöitä, jotka heikentävät päätöksentekoa ja joihin puuttuminen tuottaa parempia päätöksiä – ja tätä kautta parempaa tulosta (lue lisää esim. tästä tai tästä tutkimuksesta).
Seuraavassa pari ideaa yhteisöllisten metataitojen näkökulmasta päätöksenteon parantamiseen.
Älä anna muiden arvioiden vaikuttaa näkökulmiin
Olemme taipuvaisia sovittamaan näkökulmiamme siihen, mitä muut ajattelevat ja mitä tietoa on saatavilla. Tämä korostuu etenkin, jos puhutaan arvioista, numeroista ja ”intuitioista” (tjeu. tämä tutkimus). Esimerkiksi jos kokouksessa käydään läpi arvioita projektiin käytettävistä tunneista, olemme taipuvaisia hivuttamaan omaa arviotamme välittömästi kohti sitä, mitä ensimmäiset ääneen päässeet arvioivat. Tämän vuoksi erilaiset ”paperin kautta” -metodit rikastavat keskustelua ja päätöksentekoa ideoita ja arvioita kerättäessä. Seuraavan kerran, kun pitää arvioida esimerkiksi numeroita, aikaa tai ”mutuja”, kirjoittakaa ensin kaikki omat mielipiteenne paperille ja alkakaa vasta sitten arvioida tilannetta. Tämä johtaa lähes aina siihen, että arvioissa on enemmän hajontaa, ja tätä kautta myös perustelut ja näkökulmat ovat rikkaampia.
”Paperin kautta” -metodi johtaa lähes aina siihen, että arvioissa on enemmän hajontaa, ja tätä kautta myös perustelut ja näkökulmat ovat rikkaampia.
Naminami-tyyppi ja paholaisen asianajaja
Paholaisen asianajaja ja naminami-tyyppi ovat metodeja ryhmäajattelun purkamiseen. Jos kaikki tuntuvat olevan päätöksen suhteen tasaisen negatiivisia tai positiivisia, voi olla toisinaan viisasta laajentaa perspektiiviä käyttäen kognitiivista uudelleenkehystämistä. Naminami-tyyppi ja paholaisenasianajaja ovat annettuja rooleja, koska roolinanto vähentää henkilöytymistä. Paholaisen asianajajan rooli on kritisoida, olla eri mieltä tai haastaa kaikki, mitä on sanottu. Naminami-tyypin rooli taas on käänteinen: mitä hyvää voisi tapahtua, miksi tämä olisi kuitenkin hyvä idea ja mitä päätös voisi tuoda tulevaisuudessa?
Sopiva määrä konfliktia on hyvästä, mutta ei liian suuri. Yksi päätöksenteon haaste on, että tiedon määrä, rikkaus ja monipuolisuus tuovat päätöksiin laatua, mutta toisaalta liian suuret henkilökohtaiset tai tavoitteelliset ristiriidat taas heikentävät tiimipäätöksentekoa. Tämä tarkoittaa, että rakentava ja rikas ajattelu vaatii vahvaa luottamusta, psykologista turvallisuutta ja selkeitä ja jaettuja suurempia päämääriä. Nämä ovat teemoja, jotka niin ikään itseohjautuvammassa tiimissä ovat jokaisen vastuulla ja vaativat jokaiselta huomiota.
