Pahimmillaan johtoryhmän tapaamiset ovat pelkkä monologien sarja eli tiedonvaihtotilaisuus, josta osallistujat poistuvat päivitettyjen faktojen kanssa, jotka olisi yhtä hyvin voinut lukea paperilta. Jotta yhden pöydän ympärille kokoontuminen tuottaisi lisäarvoa, on johtoryhmän onnistuttava keskinäisessä dynamiikassaan. Miten pidetään huolta, että johtoryhmä olisi enemmän kuin osiensa summa? Miten luodaan keskinäinen kulttuuri, jossa kyetään yhdessä synnyttämään jotain sellaista, mihin kukaan ei olisi yksin pystynyt? Nähdäkseni se vaatii kolmessa ryhmädynaamisessa dimensiossa onnistumista:
1. Avoimuus
Jos jokainen yrittää kokouksessa esittää omaan tonttiinsa liittyvät asiat parhain päin, ongelmat piilottaen, ei ihmisille synny todellista kuvaa yrityksen nykytilanteesta. Kun vaikeudet kätketään, ei niihin voida yhdessä miettiä ratkaisuja. Johtoryhmän on onnistuttava avoimuudessa. Jokaisen on uskallettava:
a) Kertoa asiat niin kuin ne todellisuudessa ovat. Ruusunpunainen, siloiteltu versio todellisuudesta ei palvele yhteisen ymmärryksen syntyä.
b) Sanoa ääneen, jos on eri mieltä toimitusjohtajan tai muun johtoryhmän jäsenen kanssa. Vain ääneen lausuttu kritiikki tai kysymys voi vaikuttaa keskustelun kulkuun ja lopulta tehtäviin johtopäätöksiin.
c) Heittää peliin myös orastavat kehitysehdotukset tai visiot. Usein ne vähemmän valmiit ideat ovat potentiaalisesti innovatiivisimpia – jos niitä päästään yhdessä kehittämään eteenpäin – ja näin voisivat parhaiten vahvistaa yrityksen kasvua ja kilpailukykyä.
2. Luottamus
Jotta avoimuus ja ajatusten vapaa liike olisi mahdollista, johtoryhmän jäsenillä on oltava syvä luottamus toisiinsa. Tämän porukan edessä pitää uskaltaa kertoa ne todelliset ajatuksensa. Se vaatii turvallista ja välittävää ilmapiiriä, jossa ihminen voi luottaa siihen, että muut ovat täällä auttaakseen häntä kasvamaan ja kehittymään. Eli että muut ovat hänen puolellaan, eivät häntä vastaan. Keskinäinen nokittelu, kampittelu ja kilpailu murentavat nopeasti keskinäisen luottamuksen, jolloin ajatusten panttaamisesta tulee selviytymisstrategia. Johtoryhmäläisetkin ovat ihmisiä ja siksi heidän on päästävä kohtaamaan toinen toisensa ihmisinä riittävän usein, riisuttuina työrooleista, jotta aito keskinäinen luottamus pääsee syntymään.
Parhaimmillaan johtoryhmä kokeilee ongelmiin ratkaisuja jo siinä vaiheessa, kun kilpailevan yrityksen johtoryhmässä vasta yksi henkilö panttaa tietoa orastavasta ongelmasta.
3. Kehitysasenne
Pelkkä luottamus ja avoimuus eivät silti vielä riitä, koska johtoryhmä ei ole kaveriporukka. Heillä on tehtävä: yrityksen luotsaaminen kohti parempaa tulevaisuutta. Ja tässä onnistuakseen on jatkuvasti tehtävä isompia ja pienempiä ratkaisuja, yksin ja yhdessä. Näiden päätösten osalta olennaista on jatkuvan kehittämisen asenne. Eli että ei jäädä kiinni vanhaan ”koska näin on aina tehty” tai uuteen ”koska näin on kerran päätetty”, vaan kehitetään ja kokeillaan jatkuvasti uusia tekemisen tapoja, jotta parhaat suunnat pääsisivät jalostumaan esiin. Kehitysasenne tarkoittaa kahta asiaa:
a) Herkkyyttä kokeilla uusia asioita matalalla kynnyksellä. Kun mietitään, onko jokin uusi juttu hyvä vai huono, niin ratkaisua ei tarvitse aina tehdä kerralla. Sen sijaan mietitään, mikä olisi sopiva tapa kokeilla tätä uutta juttua siten, että pari kuukautta myöhemmin pystytään tekemään valistuneempi päätös siitä, jatketaanko sillä suunnalla.
b) Avoimuutta kyseenalaistaa vanhoja asioita matalalla kynnyksellä. Eli irtipäästämistä siitä ajatuksesta, että jotkut asiat ovat kiveen hakattuja. Monet tavat ja päätökset ovat olleet järkeviä syntymähetkellään, mutta ympäröivän maailman muuttuessa ne on osattava kyseenalaistaa ajoissa.
Parhaimmillaan johtoryhmä on siis tiiviiksi hitsautunut luottamusyhteisö, jossa ihmiset ovat radikaalin avoimia keskenään ja uskaltavat luopua aikansa eläneistä ratkaisuista tehdäkseen tilaa jatkuvalle uusien ratkaisujen kehittämiselle. Tällainen johtoryhmä on resilientti: avoimen tiedonkulun ansiosta se on herkkä tunnistamaan haasteita ja ongelmia aikaisessa vaiheessa ja kehitysasenteensa vuoksi se kokeilee niihin ratkaisuja jo siinä vaiheessa, kun kilpailevan yrityksen johtoryhmässä vasta yksi henkilö panttaa tietoa orastavasta ongelmasta.
Jos siis tavoitteenasi on rakentaa ketterä, resilientti ja uusiutumiskykyinen johtoryhmä, niin panosta avoimuuteen, luottamukseen ja kehitysasenteeseen.
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
