Kolme tapaa "olla itseohjautuva" – minkä valitset?

ITSEOHJAUTUVUUS
Kuva: Doruk Yemenici/Unsplash

Tekstissä Karoliina Jarenko jäsentää itseohjautuvuutta jakamalla sen kolmeen eri osa-alueeseen. Hän nostaa esiin eri osa-alueiden haasteet ja hyödyt sekä antaa eväitä käydä parempaa keskustelua siitä, minkälaisia kehitysaskelia itseohjautuvuuden edistämiseksi kannattaisi juuri teidän työpaikallanne ottaa.

Kuuntele blogiteksti täältä.

Itseohjautuvuus saa erilaisissa työn konteksteissa erilaisia muotoja. Karkeasti ottaen itseohjautuvuudessa voidaan nähdä kolme eri osa-aluetta; kolmenlaista toimintaa, jotka kaikki “ovat itseohjautuvuutta”. Kaikissa ulottuvuuksissa otetaan työ haltuun ja johdetaan sitä itse jostain näkökulmasta.

Yksi osa-alue on yksilön omatoimisuus. Ihminen toimii itsenäisesti ja aktiivisesti omassa työssään eikä odota esimieheltä ohjeita toimiakseen. Tämä ulottuvuus nousee usein esiin, kun ryhdytään puhumaan itseohjautuvuudesta: “Me olemme jo todella itseohjautuvia, ei tässä ole meille mitään uutta.” Omatoimisuus edellyttää hyviä itsensä johtamisen taitoja: kykyä asettaa tavoitteita, saavuttaa niitä, valvoa omaa jaksamista ja nähdä oman työn lainalaisuudet. Omatoimisuuden syvyys on usein riippuvaista ihmisen osaamistasosta.

Toinen itseohjautuvuuden ulottuvuus on työn yhdessä kehittäminen ja yhdessä oppiminen. Tässä itseohjautuvuuden muodossa työntekijät miettivät aktiivisesti, miten voisivat tehdä työnsä paremmin ja fiksummin, miten prosesseja kannattaisi kehittää, ja miten systeemi toimisi tasapainoisemmin ja vaikuttavammin. Leanin filosofia* on klassinen esimerkki tämän tyyppisestä itseohjautuvuudesta.

Kolmas itseohjautuvuuden muoto on yhdessä johtaminen. Kun puhutaan itseohjautuvista tiimeistä tai itseohjautuvista organisaatioista, tämä itseohjautuvuuden muoto on viety pitkälle. Esimiehen tehtävät on joko kokonaan tai lähes kokonaan jaettu tiimille, ja tiimi “pyörittää arkea” omatoimisesti. Mitä pidemmälle itseohjautuvuus viedään, sitä strategisempiin asioihin tiimille annetaan valta. Työntekijät eivät mieti vain, “miten teemme annetut tehtävät”, vaan myös “mitä ylipäätään teemme, jotta pääsemme meille annettuun tavoitteeseen”, tai jopa "mikä on tavoitteemme”**.

Työn luonne määrittää sitä, minkälaisen painotuksen nämä kolme ulottuvuutta saavat kunkin tiimin tavassa “olla itseohjautuvia”.

TAULUKKO

Työn ennaltamääritettävyys vaikuttaa siihen, minkälaisen painoarvon omatoimisuus saa. Asiantuntijatyössä ja hyvin luovassa työssä työn oikeaa lopputulosta on mahdoton määrittää etukäteen, jolloin työntekijälle ei voi antaa selkeitä ohjeita työn tekemiseen. Parhaat ratkaisut löytyvät matkan varrella keskusteluissa asiakkaan kanssa, muiden kanssa yhdessä ajatellen, tai itsekseen asioita pohtien. Ei ole mitään mieltä juosta kysymässä esimiehen mielipidettä asioihin (kenties suurempiin linjauksiin toki – silloin, kun esimies on olemassa).

Työn yhdessä kehittäminen näyttäisi löytävän paikkansa työssä kuin työssä. Tähän ulottuvuuteen näyttäisi vaikuttavan se, miten keskinäisriippuvaista työ on. Jos kyse on esimerkiksi sellaisesta työstä, jossa työn tulos syntyy yksin tekemisestä, ja “tiimi” ei oikeastaan ole oikea tiimi, vaan yhden esimiehen alaisuudessa tai esimerkiksi jollain tietyllä alueella toimiva joukko ihmisiä, on sisäisiä prosesseja vähemmän kehitettäväksi. Tässä tapauksessa keskinäinen oppiminen ja työn yhdessä kehittäminen voivat keskittyä enemmän osaamisen jakamiseen ja yhteisen ymmärryksen lisäämiseen työn luonteesta ja onnistumisen avaimista. Tiiminä toimivan työyhteisön työ taas rakentuu pääosin sisäisten prosessien varaan, joten kehitettävää riittää reippaasti. Kummankin luonteisessa työssä on kuitenkin järjestelmiä ja toimintatapoja, joita voidaan yhdessä kehittää paremmiksi.

Työn yhdessä johtaminen tarkoittaa esimiehen tehtävien osittaista tai kokonaan jakamista tiimiläisille. Siirtoprosessissa kannattaa samalla arvioida tehtävien tarpeellisuus ja miettiä, miten asian voisi hoitaa yksinkertaisimmalla mahdollisella tavalla. Nykyaikaiset atk-järjestelmät pystyvät hoitamaan monia esimiehen tehtäviä, kuten raporttien koontia ja tiedon välitystä. Monet asiat pystytään myös sisäänkirjoittamaan systeemiin. Esimerkiksi tulosten seurannalle voi varata systemaattisesti paikan tiimin vuosikellosta (ja siten myös kalentereista), jolloin tulosten saavuttamista arvioidaan, ja suunnitellaan tarpeen tullen korjausliikkeitä. Tilaisuudessa jokainen vastaa tiimille omista tuloksistaan, ja tiimi voi myös antaa palautetta työkaverille hänen työstään. Kun tällaiselle tilaisuudelle on kerran luotu hyvä sabluuna, ja se toistuu kalentereissa säännöllisesti, ei tarvitse erikseen nimetä henkilöä, joka tilaisuuden järjestää, suunnittelee ja vetää. (Kannattaa silti valita ihminen, joka varmistaa, että tilaisuus toteutuu.) On myös tehtäviä, joita ei voi siirtää systeemiin, ja niille tulee nimetä tekijä. Joku voi esimerkiksi vastata työvuorolistoista, toinen tietyn järjestelmän ylläpidosta, kolmas virkistyspäivän suunnittelutoimikunnan vuosittaisesta perustamisesta.

Yhdessä johtamisen taitojen ja asenteen omaksuminen lisää merkittävästi työntekijöiden kyvykkyyttä toimia omatoimisesti, vastuullisesti ja kokonaiskuvan kannalta järkevällä tavalla verkostomaisissa toimintaympäristöissä, johon suuntaan työelämä jatkuvasti kehittyy.

Esimiehen tehtävien siirtäminen tiimin itsensä tehtäväksi on uusi tapa organisoida työtä. On tärkeä huomata, että nykyisen työn tulostavoitteet on asetettu ajatellen, ettei tiimiläisiltä mene aikaa yhdessä johtamiseen. Uudelleen organisoitaessa pitääkin huomioida tiimin kokonaiskustannukset suhteessa kokonaistuotokseen: 9 tiimiläistä ja 1 esimies aiheuttavat x määrän kuluja ja tuottavat y määrän euroja. Kannattavuus voi olla 3 yksikköä. 9 tiimiläistä ja 0 esimiestä aiheuttavat x-1 määrän kuluja ja tuottavat y-? määrän euroja. Kannattavuus voi olla sama 3 yksikköä, mutta kulut ja tuotto ovat erit. Tämä yksinkertaisimmillaan. Usein uskotaan myös, että yhdessä tekemällä ja työtä kehittämällä toiminta muuttuu tehokkaammaksi. Tällöin kannattavuus kasvaa. Lisäksi tiedetään, että autonomian kasvaminen lisää työmotivaatiota, mikä myös vaikuttaa tuottoon ja kannattavuuteen. Yhdessä johtamisen taitojen ja asenteen omaksuminen lisää myös merkittävästi työntekijöiden kyvykkyyttä toimia omatoimisesti, vastuullisesti ja kokonaiskuvan kannalta järkevällä tavalla verkostomaisissa toimintaympäristöissä, johon suuntaan työelämä jatkuvasti kehittyy. Tämä viimeisin on pitkässä juoksussa tärkein syy pohtia rohkeasti mahdollisuuksia edistää tätä kolmatta itseohjautuvuuden ulottuvuutta.

Lyhyellä tähtäimellä katsottuna on kuitenkin täysin mahdollista, ettei esimiehen poistaminen ole fiksuin tapa järjestää työtä. Hyvä tiiminvetäjä vastaa kokonaiskuvasta, tsemppaa ja auttaa jokaista tiimiläistä hänelle sopivalla tavalla ja hoitaa tiimin yleishyödyllisiä asioita. On tehokasta keskittää yhdelle ihmiselle asioita, joiden tekemiseen jokaisen tiimiläisen tulisi erikseen orientoitua ja oppia niiden tekeminen. Joskus taas on jo lyhyelläkin tähtäimellä fiksua organisoida työ uudelleen niin, että esimies poistetaan kuviosta. Esimiehen myötä työhön tulee hyvin herkästi päällekkäisyyttä. Asioita esimerkiksi kerrotaan yhdelle ihmiselle vain, jotta hän voisi kertoa niitä eteenpäin – ensimmäinen ihminen voisi aivan hyvin kertoa asiat itse eteenpäin. Tai tieto kulkee ylimmästä johdosta väliportaiden kautta esimiehelle, joka kertoo asian työntekijöille, kun ylin johto voisi aivan hyvin kertoa nykyaikaisia viestintävälineitä käyttäen tiedon suoraan työntekijöille. Tai esimies pidättää aivan turhaan itsellään oikeuden käyttää valtaa asioissa, joissa hän voisi siirtää vallan työntekijöille ja samalla tukea heidän toimijuuden kokemustaan. Hierarkkisen toimintatavan haaste on nimenomaan se, että se ryhtyy oikeuttamaan itse itseään ja luo siten työtä, jolla ei tosiasiassa ole juuri mitään funktiota.

Itseohjautuvuus ei ole itseisarvo. Kaikkien itseohjautuvuuden ulottuvuuksien vahvistamisessa on tavoitteena lisätä työn mielekkyyttä, parantaa asiakaskokemusta ja tehostaa toimintaa (pitkällä ja/tai lyhyellä aikavälillä). Se, minkälaista painotusta itseohjautuvuus kussakin tiimissä saa tänään tai ensi vuonna, riippuu tarpeistanne, työn luonteesta ja työntekijöiden sen hetkisestä kyvykkyydestä. Toivottavasti tämä kolmijako auttaa teitä käymään jäsentyneempää keskustelua aiheesta.

*Sanon ”Leanin filosofia”, koska en tarkoita tässä sellaista työn kehittämistä, jossa autonomian kokemuksensa menettäneille ihmisille isketään ylhäältä annettuna Lean-menetelmiä käyttöön. Tarkoitan sitä, että työntekijöille annetaan aidosti valta ja vastuu kehittää omaa työtään - käyttivätpä he mitä menetelmää tai kanvasta tahansa. **Nick Ahleskog on oivaltavasti kuvannut näitä eroja jakamalla itseohjautuvuuden “operatiivisen toiminnan pyörittämiseen”, “operatiivisen toiminnan johtamiseen” ja “itseorganisoitumiseen”. Kukin itseohjautuvuuden aste pyytää työntekijää pohtimaan erilaisia kysymyksiä: “miten”, “mitä”, “miksi”.

Karoliina Jarenko

Kirjoittaja on Filosofian Akatemian toimitusjohtaja. Hän on sisäisen motivaation johtamisen, tulevaisuuden työn ja organisaatioiden uusiutumiskyvyn asiantuntija.

Jatka lukemista



Tutustu valmennuksiimme



Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi

Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi on teille räätälöity kokonaisuus. Kehittämistoimenpiteet suunnitellaan tarpeidenne mukaan ja prosessin etenemistä seurataan arviointityökalulla.
Lue lisää Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessista


Sisäisen motivaation johtamisen valmennus

Valmennus antaa esimiehille työkalut sisäisen motivaation johtamiseen. Se vie osallistujat johtajana kasvamisen polulle, jonka jälkeen he uskaltavat antaa ihmisilleen enemmän vapautta, vaatia kovempia tuloksia ja tarjota voimakkaamman merkityksen kokemuksen työn arjessa.
Lue lisää Sisäisen motivaation valmennuksesta
OTA YHTEYTTÄ

Tilaa blogimme ja kuule ensimmäisten joukossa työelämän muutoksista ja niihin liittyvistä ratkaisuista!