Peter Kentän mukaan organisaatiomuutokset ovat usein kompleksisia muutoksia, joissa muutetaan aiempien ratkaisujen ja sopimusten päälle rakennettuja ratkaisuja ja sopimuksia, kuten esimerkiksi Brexitissä tai sote-uudistuksessa. Tällaiset muutokset vaativat enemmän sekä esimiehiltä että alaisilta. Kompleksisuuden vallitessa johtajalla tai esimiehellä ei ole tarjota kysymyksiin oikeita vastauksia, vaan ratkaisut löydetään yhdessä.
Muutoksia on monenlaisia. On varsin yleistä, että työelämässä useimmiten törmätään vain kahdenlaiseen tapaan johtaa muutosta: kriisiin tai pakotukseen. Kun esimiesten ja työntekijöiden kokemus kriiseistä ja päätöksistä, joihin ei voi vaikuttaa, karttuu, käytetään näitä kahta työkalua entistä enemmän. Kun on oppinut käyttämään vasaraa, kaikki ongelmat näyttävät nauloilta. Esimiehet oppivat hakkaamaan muutosta eteenpäin ja työntekijät oppivat turtumaan jatkuvaan paukkeeseen.
Historia ja erityisesti aiemmat aikaansaannokset tuovat mukanaan kompleksisuutta muutoksiin. Edellisten ratkaisujen päälle on rakennettu uusia ratkaisuja. Kun korttitalosta putoaa peruspilari, jää epäselväksi, onko korttitalo romahtanut, vai onko se jollakin ihmeen kaupalla pysynyt pystyssä, vai muovaantuiko se johonkin uuteen asentoon? Brexit, Ukrainan ja Venäjän välinen selkkaus, ja kotimaassamme sote ovat moderneja esimerkkejä korttitaloista, joiden jäsentäminen ja selvittäminen on asiantuntijoillekin haastavaa. Esimerkiksi kun Ukraina irtisanoi YYA-sopimuksen (Ystävyys, Yhteistyö ja Avunanto) Venäjän kanssa alkaen 1. huhtikuuta 2019, on jäänyt paljon käytännöllistä epäselvyyttä maiden tulevasta suhteesta ja toimintamalleista. Mitä esimerkiksi tapahtuu niille lukemattomille muille Ukrainan ja Venäjän välisille sopimuksille, joissa YYA-sopimus mainitaan? Organisaatiomuutokset ovat samanlaisia kompleksisia muutoksia, joissa muutetaan aiempien ratkaisujen ja sopimusten päälle rakennettuja ratkaisuja ja sopimuksia.
On huomattu, että kompleksiset muutokset kuten Brexit ja Sote vaativat paljon jäsennystä, yhteistyötä eri asiantuntijaryhmien välillä sekä kykyä sietää epävarmuutta. Tässä yhteydessä hyvä johtaminen tarkoittaa kykyä jäsentää epäselvää tilannetta ja auttaa yhteisymmärryksen muodostamisessa. Kompleksisessa muutoksessa on syytä nimenomaan vastustaa kiusausta tehdä hätiköityjä päätöksiä tilanteessa, jossa niille ei ole edellytyksiä.
Tämä saattaa tuntua epäintuitiiviselta. Tilanteessa, jossa ihmiset haluavat varmuutta ja päätöksiä, hyvät esimiehet huomaavat kouluttavansa alaisiaan epävarmuuden sietoon, jakavansa ymmärrystä tilanteesta ja valmistavansa alaisiaan niihin kaikkiin asentoihin, joihin korttitalo saattaa muovaantua. Valitettavasti liian usein tässä tilanteessa toimitaan kuitenkin täysin päinvastaisesti, vaistojen sekä aiempien kriisioppien mukaisesti. Muutoksen kompleksisuus ei mahdollista nopeita ja yksinkertaisia ratkaisuja, mutta niitä silti tehdään. Painetaan kriisinappulaa, tehdään nopeita päätöksiä ja toivotaan varmuutta. Sitä ei tule. Painetaan uudestaan kriisinappulaa, tehdään uusia päätöksiä ja toivotaan taas varmuutta. Sitä ei taaskaan tule. Esimiehet hakkaavat naulaa ja alaiset ensin hurraavat ja sitten syyttävät. Esimiehet ja alaiset palavat loppuun jatkuvassa kriisissä ja siinä maailmankuvassa, jossa epävarmuus on esimiesten syy tai heidän vastuullaan.
Esimies-alainen-roolijaottelu toimii hyvin ennakoitavassa työympäristössä mutta ei kompleksisessa muutoksessa. Kompleksisuuden äärellä kaikki ovat tasa-arvoisen tietämättömiä.
Kompleksinen muutos vaatii enemmän sekä esimiehiltä että alaisilta. Esimies-alainen-roolijaottelu toimii hyvin ennakoitavassa työympäristössä mutta ei kompleksisessa muutoksessa. Kompleksisuuden äärellä kaikki ovat tasa-arvoisen tietämättömiä. Tietämättömyys avaa oven uuden oppimiselle ja uusille yhteistyömuodoille mutta myös syyttelylle ja turhautumiselle. Kysymys onkin, kumpaan suuntaan työyhteisö suuntaa laivansa? Haastavaa tässä tilanteessa on se, että kurssin muutos syyttelystä yhteistyöhön vaatii ajattelumallin muutosta kaikilta työyhteisön jäseniltä.
Kompleksisen muutoksen johtamisessa kysytään aivan erilaisia kysymyksiä kuin kriisissä tai pakotuksessa, joissa useimmiten annetaan vastauksia eikä kysymyksiä. Tilanteen selventäminen ja oman tahtotilan tarkentaminen ovat olennaisia työkaluja kompleksisen muutoksen johtamisessa. Kokemukseni mukaan yhteistyön rakentamisessa auttaa se, että puhutaan avoimesti kompleksisen muutoksen haasteellisuudesta ja siitä, mitä ammattitaito tarkoittaa kunkin kohdalla uudessa kompleksisessa toimintaympäristössä.
On varsin todennäköistä, että löytää itsensä kompleksisen muutoksen harjanteella, kun seuraavat kysymykset ovat olennaisia:
- Keitä me olemme ja mikä on perimmäinen tavoitteemme?
- Minkälaisesta tiedosta olisi apua juuri nyt?
- Mitä tarkoittaa ammattitaito ja ammattilaisena oleminen tässä tilanteessa?
Kompleksisuuden vallitessa johtajalla tai esimiehellä ei ole tarjota oikeita vastauksia näihin kysymyksiin. Niihin vastataan yhdessä.
