Kirjoitin edellisessä blogissani jatkuvan parantamisen rutiinien, rituaalien ja rakenteiden merkityksestä. Tässä kirjoituksessa haluan paneutua siihen, mihin nämä kehittämistoimet tulisi suunnata.
Taiichi Ohno, jota pidetään Toyotan tuotantojärjestelmän isähahmona, on kirjoittanut Toyota Production System kirjassaan, että heidän lähestymistavan perustana on hukan (waste) täydellinen poistaminen. Hukka puolestaan määritetään minä tahansa aktiviteettina, joka ei tuota lisäarvoa tuotteessa tai palvelussa. (1)
Hukkaa on Ohnon mukaan:
- Ylituotanto (tuotetaan enemmän kuin saadaan myydyksi)
- Odottaminen (ihmiset ja koneet seisovat tyhjänpanttina)
- Liikuttaminen (asioiden, osien ja materiaalien siirtäminen paikasta toiseen)
- (Yli)prosessointi (tuotantovaiheen tekemiseen kuluva aika)
- Varastot (raakamateriaali, keskeneräisen työn määrä, lopputuotteet)
- Liikkuminen (ihmisten ja koneiden liikkuminen ja toiminta)
- Korjaaminen (vialliset tuotteet ja palvelut)
Kaizen eli jatkuva parantaminen on prosessi, jolla hukkaa pyritään systemaattisesti poistamaan. Työ voi tuottaa lisäarvoa, se voi olla tarpeellista, mutta arvoa tuottamatonta (esim. laitteiden huolto ja kunnossapito), tai sen tekeminen voi olla hukkaa – eli työtä, joka ei ole tarpeellista, eikä myöskään arvoa tuottavaa.
Jos oletetaan, että olet jo alkanut säännöllisesti pohtia ja kehittää omaa toimintaasi ja työtapojasi – eli kehittämistä tukevat rutiinit ja rakenteet ovat jo olemassa – niin mitkä asiat ovat sitten sellaisia, joihin sinun tulisi kiinnittää huomiota oman (tai työyhteisösi) aikaansaamisen ja vaikuttavuuden parantamiseksi? On helppo nähdä, miten Ohnon hukan eri muodot ilmenevät tehdastuotannossa, mutta hukkalistan avulla voi miettiä myös tieto- ja asiantuntijatyön tehokkuutta. Esimerkiksi:
- Ylituotanto: Mitä sellaista teet, mikä ei johda mihinkään? Tähän kuuluvat mm. pöytälaatikoihin päätyvät raportit, sekä turhat ja tarpeettomat sähköpostiviestit ja Teams-keskustelut. Käytännössä ylituotantoa on mikä tahansa tehty työ, jolla ei ole minkäänlaista vaikuttavuutta tai merkitystä, ja jonka tekeminen ei auta sinua oppimaan ja kehittymään.
- Odottaminen: Kuinka paljon sinulta kuluu tehokasta työaikaa siihen, että joudut odottamaan tietoa, materiaalia, vastauksia, viestejä ja muiden työtä? Odottaminen on yleensä oire siitä, että työtä tehdään siiloissa, sitä ei suunnitella riittävän hyvin kokonaisuus huomioiden ja läpinäkyvyydessä on puutteita.
- Liikuttaminen: Kuinka paljon käytät työaikaa siihen, että siirrät tietoa paikasta toiseen tai eri järjestelmien välillä? Esim. tiedostoja yhdestä intranetin kansiosta toiseen tai numeroita Excel-taulukoista PowerPoint-esityksiin. Tähän voisi lukeutua myös tiedon etsimiseen kuluva aika. Eli kuinka paljon aikaa kuluu vain siihen, että yrität löytää jotakin tiettyä asiaa tai tiedostoa firman SharePointista tai verkkoasemilta?
- (Yli)prosessointi: Käytätkö aikaa asioiden loputtomaan hinkkaamiseen, viilaamiseen ja viimeistelyyn tilanteissa, joissa vähempikin riittäisi? Mitä sellaista teet käsin, joka olisi automatisoitavissa? Lisäisin tähän myös liian hitaat palautesyklit, koska ne lisäävät sitä todennäköisyyttä, että käytetään aikaa tai keskitytään liikaa väärien asioiden tekemiseen.
- Varastot: Keskeneräisen työn määrä vaikuttaa negatiivisesti tuottavuuteen myös tietotyössä. Keskittyminen alkaa herpaantua ja asioihin uppoutuminen kärsiä, mitä enemmän niitä on samanaikaisesti työn alla odottamassa käsittelyä. Lisäksi systeemissä olevan keskeneräisen työn määrällä on tapana korreloida sen kanssa, kuinka paljon ihmiset joutuvat odottamaan asioita päästäkseen työtehtävissä eteenpäin.
- Liikkuminen: Viimeistään koronakevään luulisi osoittaneen, että paikasta toiseen siirtyminen on usein tarpeetonta, koska yhteistyötä ja yhteisten asioiden käsittelyä voi tehdä muullakin tavoin. Tähän kuuluvat myös kaikki kokoukset, joihin osallistutaan turhan takia, sekä ne, joiden sisältö olisi käsiteltävissä ilman, että kaikkien osallistujien tarvitsee olla samaan aikaan ruudun ääressä.
- Korjaaminen: Kuinka usein tekemäsi asiat päätyvät takaisin työpöydällesi, koska niitä pitää tavalla tai toisella korjata tai niissä on jotakin virheellistä? Tähän lukeutuu myös tiedostojen ja dokumenttien versiohallintaan liittyvät ongelmat, joilla on tapana johtaa ylimääräiseen ja tarpeettomaan työhön. Ota huomioon, että tämä uudelleen tekeminen ei ole hukkaa pelkästään oman työaikasi kannalta, vaan koskee myös niitä, joille työtä tehdään. Tässä kohtaa on hyvä myös huomioida, että ylikuormituksella ja stressillä on tapana lisätä virheiden määrää, mikä johtaa hukan ja tehottomuuden kasvuun.
Yllä olevien asioiden lisäksi kiinnittäisin erityisesti huomiota viestintään. Kuinka paljon tehdään vääriä tai turhia asioita, koska on viestitty epäselvästi mitä oikeasti tarvitaan, mihin mennessä ja miksi? On syytä tiedostaa, että saatat tietämättäsi omalla toiminnallasi, kuten juuri epäselvällä viestinnällä, aiheuttaa hukkaa muille.
Kun palaatte elokuussa töihin ja pidätte ensimmäistä tiimi- tai kehityspäivää, niin käyttäkääpä hetki sen miettimiseen, mitä hukan eri muodot voisivat omassa työssänne olla.
Kun palaatte elokuussa töihin ja pidätte ensimmäistä tiimi- tai kehityspäivää, niin käyttäkääpä hetki sen miettimiseen, mitä hukan eri muodot voisivat omassa työssänne olla. Yllä oleva listaus ei ole missään nimessä kattava. Mitä muuta siihen tulisi mielestäsi lisätä? Taiichi Ohno on myös sanonut, että hukan poistaminen ei ole niinkään ongelma, mutta sen tunnistaminen on. Ja jos hukka sanana särähtää ikävästi tai johtaa isoihin näkemyseroihin, niin kokeilkaa keskustelua turhuudesta, eli mikä koetaan turhaksi tai tarpeettomaksi tekemiseksi ja miksi. (2)
Kun olette saaneet hukan eri ilmentymiä listattua, valitkaa niistä merkittävimmät. Minkä asioiden ratkaiseminen toisi eniten sujuvuutta työhön? Mistä nämä ongelmat johtuvat? Esim. tiedon ja materiaalien odottaminen voi olla yksi kehityskohde, mutta pelkästään kehityskohteen tunnistaminen ei riitä. On myös ymmärrettävä ongelman takana oleva juurisyy, jotta kehittämistoimet suuntautuvat aiheuttajaan oireen sijasta. Tässä puolestaan voi käyttää apuna esim. A3-ongelmanratkaisua.
Myös ulkopuolisesta avusta, joka osaa esittää ”tyhmiä” kysymyksiä ja haastaa osallistujien ajattelua, voi olla hyötyä. Tältä osin voi olla yhteydessä vaikkapa allekirjoittaneeseen 😉
Lähteet:
- Emiliani, B. et al. (2007). Better Thinking, Better Results: Case Study and Analysis of an Enterprise-Wide Lean Transformation. The Center for Lean Business Management.
- Markovitz, Daniel (2011). A Factory of One: Applying Lean Principles to Banish Waste and Improve Your Personal Performance. Productivity Press.
