Johtajuus on liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille

Koronan vaikutukset näyttävät nopeuttavan työelämän murrosta entisestään. Työelämän parantamiseksi meidän on kuitenkin ratkaisevasti muutettava käsitystämme johtajuudesta. Tutkija ja valmentajamme Tuukka Kostamo kirjoittaa, että johtajuudessa tulisi sen mystifioinnin sijaan keskittyä 1) siihen, mitä tehdään ja miksi, sekä 2) miten johtajuutta tehdään yhden henkilön sijaan yhdessä.

Tämän kevään poikkeuksellinen tilanne on saanut monet meistä pohtimaan elämäämme niin työpaikalla kuin sen ulkopuolellakin. Mitkä muutoksista jäävät pysyviksi ja millaiseksi työelämä jatkossa muotoutuu? Koronatilanteen ollessa päällä olemme käsitelleet teemaa runsaasti myös blogissamme*. Tässä kirjoituksessa pohdin aikamme muutosten vaikutusta johtajuuteen.

Kuten olen aiemminkin kirjoittanut, liitämme johtajiin ja johtajuuteen paljon korkeita toiveita ja odotuksia. Samoin teemme johtajista helposti syntipukkeja, kun asiat eivät sujukaan. Molemmat taipumukset ovat olleet vahvasti läsnä tänä keväänä, kun eri foorumeilla on milloin epäilty erilaisten koronatoimien riittämättömyyttä, milloin kiitetty niiden toimivuutta.

Olemme tässä blogissa puhuneet paljon työelämän murroksesta ja esimerkiksi itseohjautuvuuden merkityksen kasvusta tulevaisuudessa. Olen taipuvainen uskomaan, että Frank Martela on oikeilla linjoilla esittäessään blogikirjoituksessaan, että koronatilanne etätöineen nytkäyttää muutosta yhä kiivaampaan vauhtiin. Haluaisin lisäksi korostaa johtajuusajattelun ja -käsityksen muutoksen välttämättömyyttä. Meidän on ratkaisevasti muutettava käsityksiämme, jotta voimme todella parantaa työelämää ja johtajuutta.

Kaikista mahdollisista kirjoituksista huomaan yhä uudestaan palaavani Wilfred Drathin ja kumppaneiden artikkeliin aiheesta**. Kirjoitin asiasta pari vuotta sitten, mutta haluan jatkaa aihetta hieman pidemmälle. Heidän esittämässään ”DAC-mallissa” johtajuudessa on kolme elementtiä: 1) Direction: suuntaaminen, laaja yhteisymmärrys tavoitteista ja päämääristä, 2) Alignment: linjaaminen, tiedon jakaminen ja yhteistyön koordinointi tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä 3) Commitment: sitoutuminen, jäsenten halukkuus suunnata omat intressinsä ja etunsa yhteisten intressien mukaan.

Jo näiden elementtien pohtiminen itseohjautuvuudessa ja koronan lisäämän etätyön aikana voi olla hyödyllistä. Kun tapaamisia ja fyysistä kanssakäymistä on vähemmän, muistammeko päivittää yhteisymmärrystämme tavoitteista? Yhteistyön koordinoimisesta voi tulla hankalaa, jos organisaatiossa ei päivitetä yhteistyön tekemisen käytäntöjä ja pelisääntöjä uusien toimintamallien myötä. Sitoutumisen haasteista on puhuttu monella areenalla, mm. Tapani Riekin viimeviikkoinen kirjoitus psykologisen turvan merkityksestä liittyy tähän alueeseen.

Tapahtuuko organisaatiossa hyvää suuntaamista, linjaamista ja sitoutumista? Jos tapahtuu, niin johtajuutta on. Jos ei, johtajuutta ei ole.

Drathin ja kumppanien artikkeli on kuitenkin pelkkää DAC-mallia radikaalimpi. He esittävät, että meidän on muutettava käsitystämme siitä, mitä johtajuus itse asiassa on. He puhuvat radikaalista orientaatiomuutoksesta, jossa huomio siirretään (ensisijaisesti) pois johtajista, seuraajista ja tilanteesta ja puhutaan sen sijaan lopputuloksista. Tapahtuuko organisaatiossa hyvää suuntaamista, linjaamista ja sitoutumista? Jos tapahtuu, niin johtajuutta on, ts. se on onnistunutta. Jos ei, johtajuutta ei ole. Tässä näkemyksessä ei ole väliä, kuka näitä asioita tekee tai onko käytössä esimerkiksi rutiineja tai järjestelmiä, jotka saavat tulokset aikaiseksi. Kunhan vaikutuksia tulee.

Samalla malli näkee johtajuuden hyvin yksiselitteisesti yhteisöllisenä asiana. Siinä ei kiistetä vahvojen tai hyvien johtajien vaikutusta, mutta johtajuus halutaan nähdä ilmiönä ”joka kattaa sen koko inhimillisen toiminnan kirjon, jonka tarkoituksena on tuoda työyhteisön jäsenet yhteen sellaisissa olosuhteissa, joita vaaditaan heidän yhteisten pitkän tähtäimen tavoitteidensa saavuttamiseksi”. Toisin sanoen, johtajuus kattaa yksittäisten toimijoiden, niin virallisten kuin epävirallisten johtajien kuin muidenkin, lisäksi yhteiset käytännöt, tilat, työvälineet, ympäröivän yhteiskunnan, ja niin edelleen. Johtajuus ei ole irrallaan kaikesta muusta inhimillisestä toiminnasta vaan tapahtuu osana sitä.

Mitä tällainen johtajuuskäsitteen muutos siis voisi tarkoittaa? Ensinnäkin, johtajuuden mystifioinnin ja ideologisten painotusten sijaan voisimme keskittyä sen tuloksiin. Mitä haluamme saada aikaan? Miten sinne päästään? Toiseksi, johtajuutta tehdään yhdessä ja siinä organisaatiossa ja tilanteessa, missä kulloinkin ollaan. Miten saamme kaikki mukaan? Miten ympäristö ja tilanne pitäisi ottaa huomioon?

Valitsemillamme käsitteillä ja niiden merkityksillä on vaikutus siihen, mitä ympärillämme näemme sekä mitä teemme ja miten (merkityksiä on käsitellyt kirjoituksessaan myös Eero Lahtinen). Jos lisääntyvä itseohjautuvuus ja toisaalta parempi yhteistoiminta ovat tulevaisuuden organisaatioiden menestyksen kulmakiviä, niin myös johtajuuden on muututtava siihen suuntaan – eikä pelkästään johtajuuskäytäntöjen vaan koko käsitteen. Ranskalaisen valtiomiehen Georges Clemenceaun mukaan ”Sota on liian tärkeä jätettäväksi vain kenraaleille”. Minun mielestäni johtajuus on puolestaan liian tärkeää jätettäväksi vain johtajille.

*Peter Jung esittelee etäjohtamiseen oman ”JYLY LAAVA” -mallinsa, jossa korostuvat yhteisen toiminnan teemat.
Joonas Kiminki esittää, että etätöissä monet asiat hoituvat hyvin, mutta yhteisöllisyys herkästi kärsii.
Tytti Kokko muistuttaa itsemyötätunnon tärkeydestä etätyössä.
Sami Paju käsittelee jatkuvan kehityksen välttämättömyyttä.

**Drath, W. H., McCauley, C. D., Palus, C. J., Van Velsor, E., O’Connor, P. M., & McGuire, J. B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The leadership quarterly, 19(6), 635-653.


Lue myös

Kuinka hyvin osaat tunnistaa turhat työtehtävät?

Kaikkea voi kehittää mutta kaikki kehittäminen ei ole samanarvoista. Lean-ajattelusta on löydettävissä ohjenuorat myös tieto- ja asiantuntijatyön sujuvuuden ja vaikuttavuuden parantamiseen.

Uutta tutkimustietoa itseohjautuvuudesta: jos haluat tiimistäsi yhteisöohjautuvan, keskity vahvistamaan psykologista turvaa

Tutkija, valmentaja ja mittausanalyytikkomme Tapani Riekki jakaa uusia tutkimustuloksia itseohjautuvuuden saralta. Analysoituaan asiakkaamme Keusoten mittaustuloksia hän toteaa, että tiimien psykologinen turvallisuus ja yhteisöohjautuvuus ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa. 

Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja johtaminen

Tämä valmennus tarjoaa työkalut menestyksellisen uuden työn tarpeisiin ja hajautetun organisaation toimintatapoihin.

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.