Itseohjautuvuus on yksi halutuimmista kulttuurielementeistä nykyorganisaatioissa. Harvoin kuitenkaan kirjoitetaan ahdistuksesta, jota itseohjautuva organisaatio ja sen piirteet voivat työntekijälle aiheuttaa. Vuoden ensimmäisessä blogitekstissä Filosofian Akatemian valmentaja Iida Mäkikallio ja Futuricen konsultti Krista Naumanen kertovat näkemyksensä siitä, mistä työntekijän ahdistus kumpuaa ja minkälaisilla organisaation rakenteilla ja käytänteillä sitä voidaan ehkäistä.
Itseohjautuva organisaatio on onnistuessaan henkilön voimavaroja kasvattava motivoiva työpaikka, mutta se voi myös näyttäytyä hyvin erilaisena kuin alun perin oli tarkoitus. Etenkin henkilölle, joka tulee organisaatioon uutena tai ei ole vielä ehtinyt kerätä alleen vuosien työkokemusta ja sen tuomaa varmuutta, itseohjautuvan organisaation haasteet voivat tulla esiin erityisen selkeästi. Yksilöiden erilaiset tarpeet tuelle ja ohjaukselle on osattava huomioida, jotta itseohjautuvan organisaation vahvuudet eivät käänny itseään vastaan.
Visio tekemisen ohjeena ei riitä
Itseohjautuvuuden toimivuuden kannalta keskeisimpiä kulmakiviä on kaikille selkeä visio tai tulevaisuuden suunta, joka toimii oman tekemisen priorisoinnin lähtökohtana. On oleellista, että kaikki juoksevat samaan suuntaan, vaikka juoksutahdin ja -tavan saa valita itselleen sopivaksi. Tämä voi kuitenkin johtaa helposti riittämättömyyden ja huonommuuden tunteisiin, kun varsinaisia onnistumisen mittareita ei ole selkeästi määritelty. Mikäli oma rima onnistumiselle on sidottu pelkästään organisaation korkean tason visioon, ei rauhoittavaa onnistumisen tunnetta synny. Kun odotukset eivät ole selkeät, riittämättömyyden tunne ja jatkuva paine kasautuvat.
Ymmärryksen kertyminen vie aikaa
Painetta ja epävarmuutta lisää itsenäisen päätöksenteon tuoma vastuu. Itseohjautuvalle organisaatiolle on keskeistä, että päätökset tehdään yhdessä ja että nopean ja joustavan reaktiokyvyn vuoksi päätösvaltaa on siellä, missä muutostarve huomataan. Päätöksentekoon vaadittava kyvykkyys edellyttää todella toimivaa tiedonkulkua organisaation sisällä. Tietoa on kuitenkin aina enemmän kuin mitä ihmiset pystyvät omaksumaan. Jo organisaation sisäisen tietotulvan mukana pysymisessä on suuri työ. Oleellisen tiedon erotteleminen on todella haastavaa ja etenkin uuden työntekijän on vaikea tietää, milloin hän tietää tarpeeksi voidakseen tehdä viisaan päätöksen.
Oikean tiedon lisäksi päätöksenteko vaatii kokonaisuuden ja riippuvuussuhteiden ymmärtämistä. Kokonaisuuden hahmottamista vaikeuttaa itseohjautuvassa organisaatiossa se, että organisaation rakenteet eivät useinkaan ole selkeät ja aukikirjoitetut. Voi olla todella vaikea arvioida, mihin omat päätökset vaikuttavat. Siinä, missä perinteisemmän mallin organisaatiossa tiedetään tismalleen, kuka vaikuttaa mihin ja mikä kenenkin rooli on, itseohjautuvassa organisaatiossa roolit ovat häilyvämpiä ja koko ajan liikkeessä. Formaalin hierarkian puuttuessa henkilöiden keskinäiset riippuvuussuhteet ovat paljolti hiljaista tietoa, joka omaksutaan hiljalleen työn arjessa. Kun matala, itseohjautuva organisaatio ei tarjoa suoralta kädeltä henkilölle omaa tonttia tai vastuualuetta, totuttelu organisaation toimintatapoihin vie pidempään.
Yksilön kokemus on vihje siitä, miltä osin organisaation yhteisiä toimintatapoja tulisi kehittää toimivammiksi.
Ahdistus huonon itseohjautumisen mittarina?
Syntyvästä epävarmuuden tunteesta yksilö syyttää usein itseään. Ajatus ”En ole kai tarpeeksi itseohjautuva, kun tunnen epävarmuutta ja ahdistusta?” alkaa pyöriä mielessä. Tämä tuntuu erityisen pahalta, koska itseohjautuviin organisaatioihin liittyy myös vahvasti puhe onnellisuuden, innostuksen ja draivin tukemisesta. Tunne siitä, että minussa on siis oltava jotain vikaa, kun en voi täällä hyvin, pahentaa jo olemassa olevaa riittämättömyyden tunnetta.
On oleellista huomioida, että epävarmuus ja ahdistus eivät johdu henkilön kykenemättömyydestä työtehtävään tai sopimattomuudesta organisaatioon. Yksilön kokemus on vihje siitä, miltä osin organisaation yhteisiä toimintatapoja tulisi kehittää entistä toimivammiksi. Tämä korostaa itseohjautuvuudelle oleellisen, psykologisesti turvallisen ilmapiirin tärkeyttä. Tällöin ihmiset uskaltavat tuoda epävarmuutensa ja tarpeensa esiin pelkäämättä, että he vaikuttaisivat epäkompetenteilta tai itseohjautuvuuteen kykenemättömiltä työntekijöiltä.
Itseohjautuvuus vaatii toimiakseen vahvoja tukirakenteita, jotka on sovitettava jokaisen työntekijän tarpeen mukaan. Eri työtehtävissä ja työuran eri vaiheissa toimivat henkilöt tarvitsevat eri määrän tukea, mentorointia ja ohjausta toimiakseen itseohjautuvassa ympäristössä parhaalla mahdollisella tavalla.
Tukevista rakenteista ja toimintatavoista tärkeimpiä ovat seuraavat:
- Välittämisen ja turvan tunteen varmistaminen jokaiselle yksilölle
- Mentorointi niin työhön liittyvissä asioissa kuin organisaatioon sisään pääsemisessä
- Lyhyemmän aikavälin yhteinen ja yksilöllinen tavoitteenasettelu ja priorisointi yhdessä toisen työntekijän kanssa
- Tiedon jakamisen sekä sen suodattamisen tukeminen
- Osaamisen aukikirjoittaminen niin, että jokainen tietää, kenen puoleen kääntyä missäkin tilanteessa
- Jokaisella työntekijällä joku, jonka puoleen voi kääntyä ahdistuksen hetkellä ja tieto siitä, kuka tämä henkilö on
Millaisia kokemuksia sinulla on ja mitkä käytännöt olet kokenut hyviksi?
Iida Mäkikallio, Filosofian Akatemia & Krista Naumanen, Futurice
Krista Naumanen on johdon konsultti Futuricella. Hän on intohimoinen soveltamaan design-menetelmiä liiketoimintakonsultoinnissa sekä organisaatiomuutoksissa.
Iida Mäkikallio on Filosofian Akatemian valmentaja. Hänen erityisosaamistaan ovat mielen toiminta, innostuksen johtaminen ja henkilökohtainen kasvu.
