Organisaation toiminnan kehittäminen ja parantaminen ei ole helppoa. Erilaisia kabineteista lähtöisin olevia kehityshankkeita pusketaan organisaatioissa läpi, mutta kuinka usein kehittyminen todella näkyy organisaation jokaisella tasolla osana arkipäivän tekemistä?
Sen sijaan on helppo rutinoitua totuttuihin toimintatapoihin ja olla kyseenalaistamatta, miten asiat voisi tehdä paremmin. Ajan, energian ja resurssien käyttäminen kehitystoimintaan voi olla vaikea pala purtavaksi, jos on kovat paineet tehdä tulosta ja kiire puskee päälle.
Käytä aikaa ongelman määrittämiseen
Ennen kuin voidaan luoda kestäviä parannuksia, pitäisi käyttää aikaa pelkästään sen ymmärtämiseen, mikä nykytilassa toimii ja mikä ei. Mitä asiaa pitäisi ensisijaisesti lähteä parantamaan ja mitä ongelmia pitäisi ratkaista, jotta päästään lähemmäksi organisaation strategisia tavoitteita ja päämääriä?
Ihmisillä menee helposti “porot nenään,” kun pelkästään ongelman kuvausta on jumpattu työpajassa tuntikaupalla pääsemättä yhteisymmärrykseen.”
Tarvittava ymmärrys ei aina synny helposti. Kuten eräs ystäväni sanoi, ihmisillä menee helposti “porot nenään,” kun pelkästään ongelman kuvausta on jumpattu työpajassa tuntikaupalla pääsemättä yhteisymmärrykseen. On vaikeaa omaksua ajatus siitä, että ongelman läpikotainen ymmärtäminen on välttämätöntä toimivan ratkaisun aikaansaamiseksi. Ja kun ongelma on ymmärretty kunnolla, ratkaisut näyttäytyvät usein ilmiselvinä.
Jos minulla olisi tunti aikaa ratkaista jokin ongelma, käyttäisin 55 minuuttia ongelman pohtimiseen ja 5 minuuttia ratkaisuihin.
Albert Einstein
Pelkkä nykytilan ymmärtäminen ei myöskään tuota välitöntä ja näkyvää tulosta. Tähän pitää vielä lisätä parannusehdotusten ideointi, parhaiden ideoiden kokeileminen tosielämässä, tulosten kerääminen ja analysointi sekä lopullisista toimenpiteistä päättäminen. Tämä kaikki vaatii aikaa, joka on poissa jostain muusta. Ja mitä enemmän kiirettä, sitä negatiivisemmin yleensä suhtaudutaan siihen, että aikaa käytetään johonkin mistä ei ole välitöntä hyötyä.
Toisin sanoen, jotta asioita voidaan lähteä parantamaan, on ensin hyväksyttävä, että lyhyellä aikavälillä liiketoiminnan päivittäiselle pyörittämiselle jää vähemmän aikaa. Myöskään ratkaisuehdotusten kokeilu ei välttämättä johda heti parempiin tuloksiin. Etenkin jos kyseessä on totuttelua vaativa toimintatapamuutos.
Muutoksen tekemisessä ei kannata hosua
Onko siis ihme, että ihmiset ja yritykset ovat pääosin kiinnostuneita nopeista ja näennäisesti helpoista avaimet käteen -tyyppisistä (hätä)ratkaisuista?
Tällainen lyhytnäköisyys johtaa kuitenkin lähes aina uusiin ongelmiin:
- Hätäratkaisuilla usein hoidetaan ongelman ilmentymää ymmärtämättä lainkaan juurisyitä, joista ongelma todellisuudessa aiheutuu.
- Koska todellista ongelmaa ei ymmärretä, näennäinen ratkaisu johtaa helposti uusiin ongelmiin systeemin muissa osissa. Näin “ratkaisun” kokonaisvaikutus voi hyvinkin kääntyä negatiiviseksi.
- Ihmisten ongelmanratkaisukyky ja kehitysosaaminen eivät kehity, jos niitä ei käytetä.
Toyota ei pelkästään jatkuvasti kehitä tapaa, jolla se tekee liiketoimintaa, vaan sen sisäinen kyky kehittyä kehittyy myös.
Kun länsimaat alkoivat kiinnostua Toyotan tavasta tehdä asioita ja kopioida heiltä lähtöisin olevaan lean-ajattelua, lähes kaikki huomio oli yksittäisissä työkaluissa ja menetelmissä. Kukaan ei välittänyt Toyotan kokonaisvaltaisesta johtamistavasta, jossa jatkuva kehittäminen on keskeinen osa jokaisen organisaatiotason toimintaa – aina siivoojasta toimitusjohtajaan asti. Toisin sanoen, Toyota ei pelkästään jatkuvasti kehitä tapaa, jolla se tekee liiketoimintaa, vaan sen sisäinen kyky kehittyä kehittyy myös.
Kehittämiselle, ongelmiin paneutumiselle ja oppimiselle on annettava tarvittava tila. Vaikka se lyhyellä aikavälillä tarkoittaisi bisneksen näennäistä heikentymistä ja sitä, että asioita tehdään “tehottomasti.” Yksi jokaisen yrityksen keskeisistä prosesseista tulisi olla työnteon jatkuva ja systemaattinen kehittäminen. Jos tähän ei ryhdytä, niin vähänkin pidemmällä aikavälillä on vaarana jäädä kilpailijoiden jalkoihin.
Oppiminen ei ole pakollista… kuten ei eloon jääminenkään.
– W. Edwards Deming
Vitteet:
Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.
