Alkuvuodesta Filosofian Akatemia Oy ja Työ- ja elinkeinoministeriö määrittelivät ensimmäistä kertaa historiassa suomalaisen johtamisen ominaispiirteitä. Määrittelytyö on osa Työelämä 2020 -hanketta, jossa yhtenä tavoitteena on vahvistaa suomalaista työelämäbrändiä. Nick Ahleskog tiivistää suomalaisten johtajien, tutkijoiden ja asiantuntijoiden kanssa käymämme keskustelun siitä, mitä suomalainen johtajuus on nyt ja mihin suuntaan sen pitäisi kehittyä, jotta suomalaiset organisaatiot menestyisivät myös tulevaisuudessa.
Jos haluaisimme kertoa maailman toisella puolella asuvalle ihmiselle yksinkertaistetun tarinan ”suomalaisesta johtamisesta”, mitä voisimme kertoa? Voisiko yhteinen käsitys suomalaisen johtamisen vahvuuksista ja heikkouksista sekä tulevaisuuden kehittymistarpeista auttaa suomalaista työelämää ja suomalaisia johtajia ottamaan seuraavan edistysaskeleen? Koska ajatus on kutkuttava, lähdimme yrittämään. Suomalaisen johtajuuden määrittelyä varten haastattelimme yritysjohtajia, järjestimme työpajoja ja pohdimme asiaa Työelämä 2020 -hankkeen neuvottelukunnassa ja työryhmässä. Kevään aikana määrittelytyöhön on osallistunut lähes sata suomalaista johtajaa, tutkijaa ja asiantuntijaa, jotka ovat pohtineet kysymystä:
Mitä on suomalainen johtajuus nyt, ja mihin suuntaan sen pitäisi kehittyä, jotta suomalaiset organisaatiot menestyisivät tulevaisuudessakin?
Määrittelytyön lopputuloksena ei suinkaan ollut siisti lista vahvuuksia ja heikkouksia. Sen sijaan suomalaista johtamista ja johtajuutta tuntui kuvaavan kolme paradoksia, eli tuloksena oli klassinen sekä-että -tilanne.
Ensimmäinen paradoksi: Suomalainen johtajuus, onko sitä edes olemassa?
Tarkkaan ottaen on tietenkin hankalaa puhua suomalaisesta johtamisesta homogeenisenä otuksena. Johtajat ovat erilaisia, organisaatiot ovat erilaisia. Työpajoissa nousikin esille ajatus, että johtajuus on aina kontekstisidonnaista ja johtamistyyli riippuu enemmänkin tilanteesta kuin kansallisuudesta. Tästä huolimatta ihmiset nostivat esille hyvin samanlaisia piirteitä koskien suomalaista johtajuutta. Ehkä kaikkein korostunein tekijä keskusteluissa oli yhteinen arvopohja, jonka nähtiin vahvasti vaikuttavan suomalaiseen johtamiseen. Tämän lisäksi mainittiin monia yleisiä tekijöitä, kuten vuorovaikutuskyvyt ja kehittymisen tukeminen. Näyttääkin siltä, että vaikka johtamisesta on vaikeaa sanoa mitään yleispätevää tai liittää ominaisuuksia kansallisuuteen, niin helposti löydetään suomalaiselle johtajuudelle yhteinen arvopohja ja hyviä johtajuuden perusperiaatteita.
Toinen paradoksi: Asiakeskeisyyden hyvät ja huonot puolet
Monet mielsivät asiaosaamisen suomalaisen johtamisen vahvuudeksi. Suomalaiset johtajat ymmärtävät usein itse substanssin sekä osaavat tulkita numeroita ja luottaa prosesseihin, mikä on mahdollistanut hyvän tuloksentekokyvyn. Toisaalta tämä näyttäytyy usein siten, että johtajat keskittyvät ihmisten sijaan lukuihin, jolloin kommunikoidaan numeroiden, ei sanojen kautta. Henkilöstön innostaminen ja merkityksellisyyden kokemuksen johtaminen jäävät vähemmälle huomiolle. Sana ”prosessirakkaus” nousi toistuvasti esiin, ja se kuvaa mielestämme paradoksia hyvin: organisaation painotukset kohdistuvat usein liian vahvasti olemassa olevan toiminnan jalostamiseen, myös tilanteissa, joissa kannattaisi lähteä rohkeasti seikkailemaan kohti uusia mahdollisuuksia.
Suomalainen johtaja ei pönötä eikä hienostele. Hän sanoo hoitavansa homman ja tekee niin.
Kolmas paradoksi: Suomalaisen johtamisen maanläheisyys
Suurimmaksi suomalaisen johtajuuden vahvuudeksi nousi selvästi se, että suomalainen johtaminen on suoraa, selkeää ja rehellistä. Meillä on lyhyt valtaetäisyys työntekijöiden ja johdon välillä, mikä mahdollistaa sen, että suomalaista johtajaa on helppo lähestyä. Suomalainen johtaja ei tee roolistaan suurta numeroa, ja keskustelukulttuuri onkin yleensä hyvin vapaata, verrattuna esim. Keski-Euroopan maihin, joissa hierarkia on vahvemmin läsnä. Ehkäpä juuri tämän vuoksi koettiin, että suomalaisissa organisaatioissa vallitsee melko vahva luottamus johdon ja työntekijöiden välillä. Toisaalta maanläheisyys näyttäytyy myös nöyryytenä ja vaatimattomuutena. Leuhkan maine on yhä pahimpia sosiaalisia stigmoja, joita Suomessa voi osakseen saada. Johtamisessa tällainen asenne voi johtaa liian matalaan ambitiotasoon. Ulkomaille on vaikea lähteä kehumaan omia tuotteitaan ja toimituskyvykkyyttään, eikä unelmia uskalleta kasvattaa kovin suuriksi, jottei kapsahdeta katajaan ja jouduta naurunalaisiksi.
Hieman leikkimielisesti sanottuna suomalaisen johtamistyylin voidaan nähdä kiteytyvän tietynlaiseen insinöörimäisyyteen. Asiaosaaminen on hyvää ja prosessit rullaavat. Suomalainen johtaja ei pönötä eikä hienostele. Hän sanoo hoitavansa homman ja tekee niin. Suomalainen johtaja menee asia edellä eikä näe tarpeelliseksi korostaa hierarkioita tai nostaa itseään jalustalle. Suomalainen johtaja luottaa alaisiinsa ja antaa heille tilaa tehdä työnsä. Insinöörimäisyydellä on kuitenkin myös kääntöpuolensa. Se kiinnittää katseen asioihin ja prosesseihin ihmisten sijaan. Tänä päivänä paljon peräänkuulutetut heittäytyminen ja haavoittuvuuden osoittaminen eivät ole insinöörin arkkityypin keskeisiä ominaisuuksia.
Seuraava olennainen kysymys onkin: Mitä seuraavaksi? Mihin suuntaan suomalaisen johtamisen tulisi kehittyä?
Tulevaisuuden suunnankehityksestä oltiin monelta kantilta samaa mieltä ja keskusteluista nousi esiin pari selvää teemaa, joihin kehityksen tulisi keskittyä. Nämä voidaan kiteyttää neljään teesiin:
- Ollaan ylpeitä yhteisestä hyvästä arvopohjasta.
- Tehdään matalasta valtaetäisyydestä, luottamuksesta, suoruudesta ja mutkattomuudesta kilpailuetu.
- Opetellaan parempaa keskustelukulttuuria ja yhdistetään se insinöörimäiseen kykyyn tehdä päätöksiä.
- Ajatellaan rohkeammin ja isommin. Otetaan tavoitteeksi, että suomalainen työelämä on maailman rohkein vuonna 2025.
Suomalaisen johtajuuden nykytilasta ja tulevaisuudesta voit lukea lisää lopullisesta raportista, joka julkaistaan 22.5.2018 pidettävän Työelämä 2020-hankkeen Luottamusfoorumin yhteydessä.
