Luottamus on kilpailuetu

Luota ja saavutat enemmän blogi

Hajoita ja hallitse -aikakausi on ohi. Sami Paju kertoo, miksi luottamus on kilpailuetu nykyajan liike-elämässä.

Ennen kuin Jean-Francois Zobristista tuli virallisesti FAVIn, Ranskassa sijaitsevan 500-henkisen metallipajan, toimitusjohtaja 80-luvun alkupuolella, hän kiersi tehtaalla neljän kuukauden ajan, jutellen ihmisille ja tutustuen yritykseen. Eräänä päivänä hän huomasi yhden työntekijän odottelevan lukitun tarvikevaraston edessä paperilappu kädessään. Työmies tarvitsi uudet hanskat.

Virallisen prosessin mukaan hänen piti ensin saada kirjallinen hyväksyntä omalta esimieheltä uusia työhanskoja varten. Ilmeisesti vain esimiehen harjaantunut silmä oli riittävän tarkka arvioimaan nykyisten käsineiden kulumisasteen ja todellisen tarpeen uusille työhanskoille.

Hyväksynnän saamisen jälkeen työmiehen piti odottaa tarvikevarastonhoitajaa, jolla ainoastaan oli avaimet varastoon. Tarvikevarastonhoitaja oli tärkeä mies. Hänen tehtävänsä oli pitää huolta, että tavaroita luovutettiin vain virallista, kirjallista hyväksyntää vasten. Näin varmistettiin, ettei kukaan työntekijöistä ota varastosta mitään ilman lupaa ja että varastosaldot pysyvät varmasti ajan tasalla.

Hieno prosessi kaiken kaikkiaan. Paitsi että Zobristin laskelmien mukaan aika, minkä työntekijä joutui käyttämään uusien hanskojen saamiseksi, maksoi menetetyssä tuotannossa kymmenen kertaa enemmän kuin itse hanskat.

Koko prosessin voisi korvata yhdellä sanalla: luottamus. Luottamus siitä, että työntekijät ovat vastuullisia ihmisiä, jotka kyllä osaavat itse päättää milloin uusia hanskoja ja muita työvälineitä tarvitaan. Tähän kun lisätään vielä paperilappu, johon jokainen kirjaa mitä on varastosta ottanut, niin tarvikevarastonhoitajan roolista tulee täysin tarpeeton.

”Luottamusta ei lähdetä ansaitsemaan alhaalta käsin, vaan kädenojennuksen on tultava ensin johdon suunnalta.”

Hajoita ja hallitse -tyyppiseen management-ajatteluun kuuluu kuitenkin luottamuksen sijaan prosessit, protokollat ja byrokratia. Näin syntyy toimenkuvia, joilla ei ole mitään tekemistä asiakasarvon tuottamisen kanssa, vaan jotka palvelevat ainoastaan organisaation omaa koneistoa. Tämä tietenkin lisää kustannuksia ja lopulta asiakas on se joka kärsii korkeampien hintojen muodossa.

Hallintaa tukevat prosessit ja toimintatavat (esim. kellokortit, kirjalliset luvat, osa mittareista) viestivät työntekijöille suoraan ja koristelematta, että yritys ei luota heihin, mistä tuleekin helposti itseään toteuttava ennustus. Jos arkipäivä on täynnä epäluottamusta korostavia viestejä, niin se ei hirveästi motivoi työntekijää hoitamaan tehtäviään vähimmäisvaatimuksia paremmin. Luottamusta ei lähdetä ansaitsemaan alhaalta käsin, vaan kädenojennuksen on tultava ensin johdon suunnalta.

Klassinen esimerkki on NUMMI-autotehdas, joka kuului alunperin General Motorsille ja josta sittemmin tuli GM:n ja Toyotan yhteisyritys. Ennen Toyotan astumista kuvioihin työntekijöiden poissaolot lähenivät 20 % luokkaa, lakkoilua tapahtui usein ja toisinaan tuotantoa jopa sabotoitiin tarkoituksella. Vuosi Toyotan johdon alaisuudessa ja poissaolot olivat pudonneet kahteen prosenttiin, minkä lisäksi NUMMI tuotti parempaa laatua kuin yksikään GM:n tehdas. Ja tähän päästiin samoilla työntekijöillä, jotka olivat aiemmin aiheuttaneet GM:lle kasapäin ongelmia.

Tultuaan FAVIn toimitusjohtajaksi Zobrist poisti tarvikevaraston lukon ja toteutti monia muita luottamusta osoittavia toimenpiteitä. Kuka tahansa työntekijä saa kävellä varastoon ja ottaa mitä tarvitsee, kunhan kirjaa ylös mitä on ottanut. Nopeaa, helppoa ja vaivatonta. Paitsi että kerran varastettiin porakone.

Tyypillinen reaktio olisi ollut palata entiseen: lukita varasto ja luoda varastovastaavan toimenkuva. Tällainen ylireagointi on valitettavan yleistä. Yksittäisten pienten lipsahdusten tai virheiden estämiseksi luodaan systeemejä ja kontrolleja, joiden sivuvaikutuksena kokonaisuuden jouheva toimivuus kärsii. Lisäksi tällaisilla kontrolleilla on tapana synnyttää kokonaan uusia odottamattomia ongelmia. ”Ratkaisusta” tulee nopeasti kalliimpi kuin virheestä, jonka toistumista sen piti estää.

Sen sijaan Zobrist laittoi varaston seinälle julisteen, jossa luki:

”A drill was stolen. You know that as a matter of principle we would fire someone for stealing toilet paper. So it’s a stupid thing to do, especially as no one was ever denied permission to borrow a tool for an evening or a weekend.”

Sen koommin mitään ei ole varastettu.


Lue myös

Mitä myötätunto merkitsee blogi

Mitä myötätunto on?

Vieraskirjoittaja

Tule ulos häkistäsi blogi

Ulos apinahäkistä

Vieraskirjoittaja

Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja johtaminen

Tämä valmennus tarjoaa työkalut menestyksellisen uuden työn tarpeisiin ja hajautetun organisaation toimintatapoihin.

Jalostus - kokeilu - draivi

Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.