Mitkä asiat askarruttavat yrityksiä eniten, kun itseohjautuvuutta lähdetään edistämään? Tässä blogitekstissä työharjoittelijamme Nick Ahleskog tiivistää keskeisimmät asiat, jotka nousivat esiin Filosofian Akatemian ja Heltin järjestämässä seminaarissa, kun eri alojen yritysten työntekijät keskustelivat itseohjautuvuuden haasteista.
Filosofian Akatemia ja Heltti järjestivät viime viikolla yhteisen seminaarin joka veti paikalle 100 itseohjautuvuudesta ja tulevaisuuden työelämästä kiinnostunutta osallistujaa työntekijöistä toimitusjohtajiin. Pyysimme osallistujia pohtimaan suurimpia haasteita itseohjautuvuuteen liittyen ja osallistujien laajan kirjon ansiosta saimme aikaan monipuolisen keskustelun. Esille nousi neljä keskeisintä haastetta:
1. Johdon vastarinta muutosta kohtaan
Yleisimmin esille nousivat luottamuksen puute työntekijöiden päätöksentekokykyä kohtaan, vanhanaikainen työkulttuuri ja konservatiiviset asenteet muutosta kohtaan. Pitkät perinteet, hierarkiaan tukeutuvat johtajat sekä haluttomuus luopua titteleistä ja saavutetusta asemasta nousivat toistuvasti esille.
Tutut toimintatavat tuovat turvallisuuden tunnetta, mutta globaalissa ja kompleksisessa maailmassa ketteryys on valttia eikä sitä saavuteta jäyhillä rakenteilla ja muutoksen pelolla. Ei myöskään saa unohtaa, että yritys ja kilpailukyvykkyys ovat yhtä kuin sen ihmiset. Nuoret huippuosaajat eli milleniaalit odottavat työltään merkityksellisyyttä. Jotta impulsiiviset nuoret saadaan sitoutumaan organisaatioon, työnantajan tulee tarjota kiinnostavaa työtä ja vapautta omaan tekemiseen. Itseohjautuvat tiimit nopeuttavat organisaation reagointikykyä ja samalla merkityksellisyyden tunne työssä lisääntyy, jos omaan työnkuvaansa voi itse vaikuttaa. Osallistujat pohtivat, kuinka merkityksellisyyttä voisi lisätä mullistamatta rakenteita. Yksi toimivaksi todettu käytäntö on, että esimies määrittää tiimeille deadlinet, check-pointit ja tavoitteet, mutta tiimillä on vapaus itse päättää, miten tavoitteeseen päästään.
Itseohjautuvuus tarvitsee tuekseen psykologista turvallisuutta ja avointa kokeilukulttuuria.
2. Heikot itsensä johtamisen taidot
Kontrollin tarve ja luottamuksen puute itseohjautuvia työntekijöitä kohtaan voi tuntua aiheelliselta, sillä haluttomuus vastuunottoon ja heikko oma-aloitteisuus mainittiin usein huolenaiheiksi. Syy tähän voi kuitenkin olla myös vallitseva kulttuuri, jossa ei ole tilaa työntekijöiden omalle harkinnalle. Miten oppia oma-aloitteiseksi, vastuulliseksi ja toimintaa eteenpäin vieväksi, jos sitä ei työyhteisössä odoteta tai edes mahdollisteta? Miten uskaltaa tehdä ”oikeita” päätöksiä jos elää virheen tekemisen pelossa? Itseohjautuvuus tarvitsee tuekseen psykologista turvallisuutta ja avointa kokeilukulttuuria. ”Uskalla tehdä virheitä” on tuttu hokema mutta tärkeä myös käytäntöön vietynä kasvun ja oppimisen kannalta. Luottamuksen puutteen absurdiudesta voit lukea lisää Reima Launosen blogikirjoituksesta.
Esille nousi myös esimerkkejä siitä, kuinka esimies voi olla keskeisessä roolissa työntekijöiden itsenäisten taitojen kehittämisessä. Monessa organisaatiossa esimiehen rooli on olla kuuntelija, sparraaja, kannustaja ja fasilitoija, jolloin työntekijä voi kehittää omia johtamistaitojaan turvallisissa käsissä.
3. Itsenäisen päätöksenteon pelko
Seminaarin osallistujia askarrutti myös, miten päätöksiä voi tehdä itse ja miten tiedetään, ovatko päätökset oikeita. Jotta työnjako onnistuu ja päätöksenteko on tarkoituksenmukaista, on tärkeää määrittää yhteiset ja henkilökohtaiset tavoitteet sekä näiden suhde toisiinsa. Kun yhteinen päämäärä on konkreettinen ja kaikkien tiedossa, ja kaikki päätöksentekoon tarvittava tieto on helposti saatavilla, on helpompi tehdä itseohjautuvasti päätöksiä, jotka vievät oikeaan suuntaan. Myös tehdyistä päätöksistä pitää kommunikoida, jotta muut tietävät, missä mennään. Moni jo itseohjautuvasti työskentelevä nosti esille toimivana ohjenuorana Futuricesta tutun 3×2-mallin, jossa päätöksenteko analysoidaan kolmelta kantilta ja kahdelta akselilta: onko päätös hyvä henkilöstön, asiakkaiden ja lukujen kannalta, nyt ja tulevaisuudessa? Myös kollegoiden kanssa sparraaminen ja kollektiivinen päätöksenteko koettiin arvokkaana päätöstä tehdessä.
4. Pitäisikö meidän ylipäänsä muuttua itseohjautuvammiksi?
Viimeiseksi keskeisin kysymys: Sopiiko itseohjautuvuus juuri meidän organisaatioomme? Monet yritykset toimivat lainsäädännön tarkkojen määräysten tai teollisten prosessien puitteissa, joissa liikkumatilaa on vähän. Joissakin yrityksissä tyypillinen ajattelutapa on: ”Olemme vain töissä täällä ja hyvä niin”. Itseohjautuvuuteen siirryttäessä onkin tärkeää ensin pohtia, miksi ylipäätään halutaan olla itseohjautuvia. On myös hyvä pitää mielessä, että itseohjautuvuuden ei välttämättä tarvitse olla maailmaa mullistavaa tai kaikkia tuttuja toimintatapoja romuttavaa. Se voi olla myös sitä, että otetaan aivot ja sydän mukaan töihin, ja että työtä kehitetään yhdessä koko organisaation voimin.
Nick on Copenhagen Business Schoolin maisteriopiskelija ja toimii syksyn ajan Filosofian Akatemiassa työharjoittelijana. Hän on mukana kehittämässä Filosofian Akatemian itseohjautuvuusmittaria ja valmistelee samalla graduaan itseohjautuvuuden ja innovaatiokyvykkyyden välisestä suhteesta.
