Olemme paasanneet sisäisen motivaation merkityksen puolesta jo 15 vuotta. Vieläkö sitä pitää hokea? Kyllä vain pitää! Sisäisen motivaation merkitys työssä on tärkeämpi kuin koskaan. Olemme ennen näkemättömien haasteiden edessä: seuraavan 30 vuoden aikana meidän pitäisi keksiä uusi kestävämpi elämäntapa, uusia kestävämpiä bisnesmalleja ja mielellään myös uudenlaisia (talous)järjestelmiä, jotka hidastavat tuloerojen kasvua. Jos tämä tuntuu kaukaiselta, ei tarvitse katsoa kuin suoraan eteensä ja kohdata tekoäly, joka menee sellaista vauhtia eteenpäin, että on innokkaimmillakin asiantuntijoilla täysi työ ottaa käyttöön sen mahdollistamia uusia toimintatapoja. Tulevaisuus on täynnä oppimista ja kehittämistä, uuden luomista. Meidän osamme (ja arvomme) työelämässä on yhä inhimillisempi. Meidän ei enää tarvitse esittää koneenjatkeita. Arvomme syntyy kohtaamisesta, yhteydestä, oivalluksista, innostumisesta ja innostusten toteuttamisesta. Sisäinen motivaatio on kriittinen kaikelle tälle.
Tulevaisuus on täynnä oppimista ja kehittämistä, uuden luomista.
Entä jos ei ole ”simoa”?
Sisäisen motivaation teoria on teoriaksi tavattoman käytännöllinen. Sen mukaan pystymme tuomaan mihin tahansa tekemiseen tiettyjä elementtejä, joiden myötävaikutuksesta sisäinen motivaatio – kavereiden kesken ”simo” – ko. tekemistä kohtaan vahvistuu. Nämä elementit ovat monelle lukijalle jo tässä vaiheessa tuttuja: autonomian ja kyvykkyyden kokemuksen tukemista, yhteyden ja yhteisöllisyyden vahvistamista ja merkityksellisyyden kirkastamista. Nämä edelleen ”jalkautuvat” hyvinkin arkisiksi asioiksi; esimerkiksi vaikutusmahdollisuuksiksi, dialogiseksi päätöksenteoksi, merkityksellisten tavoitteiden asettamiseksi ja mielekkäiden kehitysmahdollisuuksien tarjoamiseksi. ”Ihan ookoo -simotilanteesta” voidaan päästä ”erittäin jees -simotilanteeseen” ihan vain muokkaamalla arjen toimintatapoja ja johtamisen käytänteitä.
Esihenkilöt ovat avainasemassa
Esihenkilöiden rooli sisäisen motivaation tukemisessa on aivan keskeinen. Tiedetään, että esihenkilö on tärkeimpiä määrittäviä tekijöitä työtyytyväisyydessä. Hyvä esihenkilö saa tylsemmänkin tehtäväkuvan tuntumaan merkitykselliseltä tai voi toimia puskurina organisaation rakenteellisten tai proseduralististen haasteiden ja itse työn välillä. Ja toisin päin: huono esihenkilö pilaa työn kuin työn, vaikka työpaikalla olisi muuten kaikki upeasti.
Esihenkilöiden tulee toimia innoittajina, ohjaajina ja tukijoina työntekijöilleen.
Esihenkilöiden tulee toimia innoittajina, ohjaajina ja tukijoina työntekijöilleen. Kun esihenkilö ymmärtää, miten erilaiset tekijät vaikuttavat työntekijöiden motivaatioon, he voivat tarjota oikeanlaista tukea ja ohjausta. Hyvä esihenkilö ei vain johda tiimiä, vaan myös ymmärtää tiiminsä jäsenten motivaatiotekijät.
Vanha kunnon 360 -arviointi
Esihenkilöt on tärkeää opettaa ymmärtämään sisäisen motivaation toimintaa sekä tiedostamaan, miten simoa tuetaan ja toisaalta miten sitä heikennetään. Oman johtamistyylin reflektoiminen tämän tiedon pohjalta vie jo johonkin pisteeseen, mutta on äärettömän arvokasta ja tehokasta tarjota esihenkilöille palautetta myös hänen ympärillään olevien ihmisten silmin. Laaja näkökulma auttaa esihenkilöitä ymmärtämään, miten heidän johtamistyylinsä koetaan eri näkökulmista. Se avaa monia asioita, joille esihenkilö itse saattaa olla sokea ja kehittää samalla esihenkilön kykyä asettua toisen ihmisen saappaisiin – äärimmäisen arvokas taito kenelle tahansa muiden ihmisten kanssa tehokasta yhteistyötä tekemään pyrkiville ihmisille.
Draivi 360 – työkalu sisäisen motivaation johtamisen kehittämiseen
Vuosien tutkimus- ja valmennustyömme sisäisen motivaation johtamisen parissa on kiteytetty Draivi360 -arvioinniksi. Se ensinnäkin listaa esihenkilölle hyvin konkreettisella tavalla 36 tärkeintä tapaa tukea tiimiläisten sisäistä motivaatiota työn arjessa. Sen lisäksi esihenkilö saa palautetta siitä, miten hän noita konkreettisia asioita tällä hetkellä toteuttaa. Vastauksiin jätetyt kommentit rikastavat aineistoa merkittävästi ja antavat esihenkilöille runsaasti tietoa siitä, mikä hänen johtamistyylissään toimii erinomaisesti ja mihin kannattaa kiinnittää huomiota.
Draivi360 sopii sekä itsenäisesti esihenkilöiden työkaluksi oma kehittymisen tueksi, tai sen ympärille voidaan rakentaa purkutilaisuuksia ja kehitysaskeleiden määrittelyä tukevia keskusteluita. Aivan timanttiset palautteet on saanut myös Draivi360 -valmennusohjelmamme, joka vie esihenkilöt 9kk mittaiselle kehityspolulla, jonka alussa ja lopussa toteutetaan Draivi360 -mittaus – alussa kehitystarpeiden määrittelemiseksi ja lopussa tavoitteiden saavuttamista koskevan palautteen tarjoamiseksi ja valmennusohjelman vaikuttavuuden mittaamiseksi.
