Miten yhteisohjautuva tiimi toimii tavoitteellisesti?

Kun joukon ylitettävänä on joki, mitä tekee yhteisohjautuva tiimi? Jos yhteistä tavoitetta ei pidetä kirkkaana mielessä, saattaa homma mennä kaarnaveneiden veistelyksi, kirjoittaa organisaatiokehittäjä Nick Ahleskog ja esittää jokaiselle yhteisohjautuvuuttaan vahvistavalle organisaatiolle kolme kysymystä pohdittavaksi.

Ajatellaan seuraava tilanne. Joukko ihmisiä tekee matkaa ja saapuu joen varrelle. Jotta matka jatkuisi, pitäisi päästä joen yli. Sanotaan, että joukkoa johtaa perinteinen esihenkilö, joka ilmoittaa joukolle, että nyt pitää rakentaa silta jotta joen yli päästään ja matka voi jatkua. Hän antaa ryhmälle sillan piirustukset, rakennusmateriaalit, työvälineet, ja kertoo mitä kenenkin tulee tehdä ja missä järjestyksessä.

Ajatellaan nyt vaihtoehtoinen tilanne, jossa matkanjohtajana toimii valmentava esihenkilö. Valmentava esihenkilö saattaa todeta ääneen, että edessä näyttää olevan joki, joka pitäisi ylittää. Hän ei kuitenkaan rupea perinteisen esihenkilön tavoin ohjeistamaan sillan rakentamista, vaan kysyy yhteisohjautuvalta ryhmältään, mitä meidän olisi nyt järkevä tehdä?

Ryhmän tehtävänä on keksiä, miten joki ylitetään. Rakennetaanko silta? Vaiko lautta? Kaivetaanko tunneli? Voiko kahlata? Tai ehkä joen voi jotenkin kiertää? Ryhmä päättää yhdessä, mitä tehdään ja ryhtyy omatoimisesti toimeen. Näin siis ideaalitilanteessa.

Rakennetaanko teillä siltaa vai kaarnaveneitä?

Organisaatiokehittäjän työssä tulee kuitenkin joskus vastaan myös tilanteita, joissa homma ei toimikaan yhtä kitkattomasti kuin tässä esimerkissä. Etenkin silloin, kun ollaan yhteisohjautuvan työskentelyn alkutaipaleella ja jaettua johtajuutta vasta harjoitellaan. 

Ryhmä päättää yhdessä, mitä tehdään ja ryhtyy omatoimisesti toimeen. Näin siis ideaalitilanteessa.

Saattaa käydä esimerkiksi niin, että toiminta ei ole kovin tavoitteellista. Näin voi käydä kun esihenkilön roolia muutetaan asioiden johtajasta kohti sujuvan työskentelyn mahdollistajaa ja fasilitoijaa, ja tiimeille annetaan ns. vapaat kädet tehdä töitä ja kehittää yhteistä tekemistä. Riskinä on, että silloin saatetaan lähteä kehittämään asioita, jotka eivät ole ryhmän tavoitteiden toteutumisen kannalta olennaisia. 

Sen sijaan että yhteisohjautuva ryhmä miettisi, miten joen yli päästään, jotta matka voi jatkua, saattaakin huomio kiinnittyä muihin seikkoihin – kuten sen sumplimiseen kuka on oikea henkilö miettimään mitä seuraavaksi pitäisi tehdä tai mikä on kunkin rooli ryhmän kokoonpanossa. Tai ehkä joku alkaa tekemään kaarnaveneitä, koska on kiva katsoa, kun ne lipuvat jokea pitkin virran mukana. Osa saattaa keskittyä työkaluihin: teroittaa kirvestä tai väkertää matkalaukkuun uutta kahvaa. Se on toki tärkeää kehittämistä, mutta edessä häämöttävän tavoitteen kannalta epäolennaista. Tässähän pitäisi käyttää kaikki resurssit joen ylittämiseen.

Tarvitaan kirkkaita tavoitteita ja yhteisiä päätöksenteon periaatteita

Kun yhteisohjautuvuuden ja yhteiskehittelyn polulle päätetään organisaatiossa lähteä, on oleellista muistuttaa organisaation kokonaistavoitteista ja oman yksikön tavoitteista sekä yhdessä pohtia (aluksi ehkä esihenkilön avustuksella), miten näihin tavoitteisiin päästään.

Se on toki tärkeää kehittämistä, mutta edessä häämöttävän tavoitteen kannalta epäolennaista. Tässähän pitäisi käyttää kaikki resurssit joen ylittämiseen.

Kehittämisessä ja yleisestikin itsenäisessä päätöksentekoprosessissa tulisi olla selkeät kriteerit tavoitteellisuudesta, joiden tulee täyttyä ennen kuin päätös tehdään tai ennen kuin jotain uutta toimintatapaa lähdetään kokeilemaan.

Toimintaa ohjaavien periaatteiden ei tarvitse olla sen kummoisempia, kuin että “onko tämä teko tai päätös järkevä organisaation tavoitteiden toteutumisen kannalta? Onko oletettu hyöty suurempi kuin oletetut kustannukset?” Jos kokee vastauksen olevan kyllä, saa toimia. Jos on epävarma, tulee asiaa kysyä kollegalta tai esihenkilöltä.

Päätöksenteon periaatteet kannattaa sopia yhdessä työyhteisön kanssa heti kun yhteisohjautuvuutta lähdetään vahvistamaan organisaatiossa. Usein organisaatiokehittäjän työssäni kuitenkin näen, että yhteisohjautuvuuden vahvistamisessa jää keskustelu toiminnan tavoitteellisuudesta taka-alalle, tai siihen havahdutaan vasta myöhäisessä vaiheessa.

Loppuun pari kysymystä pohdittavaksi:

  • Mikä on teidän organisaationne joki joka pitää ylittää?
  • Jos kysyisit kysymyksen kollegoiltasi, saisitko kaikilta saman vastauksen?
  • Rakennetaanko teillä kaikkialla tällä hetkellä siltaa, vai veistäväkö jotkut kaarnaveneitä? 

Lue myös

Onko itseohjautuvuus tie innostukseen vai uupumukseen? Vallan saaminen lisää työn imua, mutta epämääräisyys uuvuttaa

Itseohjautuvuus jakaa mielipiteitä, mutta tuoreen kansallisesti edustavan tutkimuksen mukaan peli on selvä: itseohjautuvuus on yhteydessä parempaan työmotivaatioon ja hyvinvointiin. Motivaatio- ja hyvinvointitutkija Frank Martela korostaa kuitenkin, että itseohjautuvuus ei tarkoita rakenteiden poistamista. Mutta mitä sitten?

Take a little time to think

Meistä kaikista tuli milleniaaleja

Muistattekos kun ennen pandemiaa höristiin vuosia milleniaaleista? Siitä, kuinka nämä nuoret tulevat työpaikalle vaatimaan kaikenlaista?

Jalostus - kokeilu - draivi

Valmennus: Kohti itseohjautuvuutta

Itseorganisoituminen vaatii työntekijöiltä paljon erilaisia taitoja. Itsensä johtamisen taitojen lisäksi se edellyttää nk. yhteisöllisiä metataitoja, eli yhteisen työn tekemisen taitoja.

Organisaation kehityskumppanuus

Yhteistyömme on vaikuttavinta silloin, kun tunnemme asiakkaamme pintaa syvemmältä. Kehityskumppanuudessa käytössäsi on koko Filosofian Akatemian osaaminen.

Itseohjautuvuus - draivi - kokeilu

Filosofian Akatemia on valmennus-, konsultointi- ja tutkimusyritys, joka muotoilee parempia työyhteisöjä.