Järvenpään kaupungin kotihoito on yksi itseohjautuvuuden edelläkävijöistä Suomen julkisella sektorilla. Vuodesta 2017 lähtien kotihoidossa on alettu vahvistamaan itseohjautuvuutta asteittain ja nykyään tiimit toimivat jo hyvin itseohjautuvasti. Filosofian Akatemia sai kunnian olla mukana toteuttamassa tätä itseohjautuvuuspilottia. Johanna Sinkkonen, Järvenpään kaupungin koti- ja erityisasumisen johtaja hankkeen aikana, sekä Filosofian Akatemian Nick Ahleskog jakavat tärkeimmät opit Järvenpään kaupungin kotihoidon matkasta kohti itseohjautuvuutta.
Järvenpään kaupungin kotihoidon itseohjautuvuuspilotin taustalla oli pari isompaa asiaa. Kotihoidon työntekijät olivat kaupungin henkilöstökyselyssä kertoneet heikosta osallisuuden ja vaikutusmahdollisuuksien kokemuksesta omaan työhönsä. Koska vahva osallisuus on osa kaupungin strategiaa sekä henkilöstöä että kansalaisia koskien, asialle haluttiin tehdä jotain. Toinen pilotin käynnistymiseen vaikuttanut tekijä oli johdon uudistamishalu. Myös sairauspoissaolojen määrä oli noussut hoitohenkilöstön keskuudessa, ja sote-uudistuksen ollessa nurkan takana kotihoidon kilpailukyvykkyys ja asiakastyytyväisyyden parantaminen nousivat kehittämiskohteiksi henkilöstön työn mielekkyyden lisäksi.
Ratkaisuksi pohdittiin itseohjautuvuutta. Itseohjautuvuus organisoitumisen tapana oli herättänyt kiinnostusta jo jonkin aikaa, ja Kotihoidon puolella oli tutustuttu maailman kenties tunnetuimpaan “itseohjautuvuustapaukseen”, hollantilaiseen Buurtzorg-nimiseen kotihoitopalveluita tarjoavaan yritykseen. Syksyllä 2017 ryhdyttiin tuumasta toimeen ja muodostettiin vaiheittainen prosessi, jossa tiimit ottaisivat toiminto kerrallaan haltuun sovitun kokonaisuuden suunnitelmallisesti ja niin, että tarvittava osaaminen on varmistettu. Keväällä 2018 alkoivat ensimmäiset valmennukset esimiesten ja muun henkilöstön kanssa.
Nykypäivänä kotihoidon tiimit vastaavat itse työn kannalta keskeisistä asioista, kuten asiakastyön suunnittelusta ja organisoinnista, resurssien kohdentamisesta, palvelujen laadusta, työhyvinvointitoiminnasta sekä muista yleisistä tiimin asioista kuten lomista, rekrytoinneista, osaamisen kehittämisestä jne.
Itseohjautuvuuden vahvistamisen jälkeen oman työn suunnittelu on parantunut tiimeissä, vastuu on jakautunut osaamisen ja kiinnostuksen mukaan, ja työn kehittäminen on noussut uudelle tasolle ja aidoksi osaksi työtä. Myös lähestymistapa työhön on muuttunut. Kotihoidon työntekijät lähestyvät ongelmia ratkaisukeskeisesti, suunnitelmallisesti ja lopputulosta arvioiden. Myös sairauspoissaolot ovat vähentyneet viime syksyn aikana huomattavasti.
Tiimien sisällä luottamus on myös vahvistunut ja yhteisvastuullisuus lisääntynyt. Työilmapiiri on hyvä ja työntekijät raportoivat kokevansa työnsä mielekkäämmäksi. Tietoa ja osaamista jaetaan aiempaa enemmän ja ihmiset kehittävät myös itsenäisesti omia kykyjään ja taitojaan. Nykyään Järvenpään kaupungin kotihoidossa mietitään jokaisen asian kohdalla, kuinka lähellä asiakasta siitä voidaan päättää. Samalla pyritään poistamaan esteitä toimijuudelle, kuten turhia sääntöjä ja vanhanaikaisia johtamiskäytänteitä.
Näitä erinomaisia tuloksia ja perustavanlaatuista kulttuurinmuutosta ei saavutettu ilman mutkia matkan varrella. Tässä neljä oleellisinta oppia muutosprosessista kohti itseohjautuvuutta.
1. Johtajuus muuttuu – ja sitä pitää korostaa
Lähtiessämme kehittämään kotihoitoa kohti itseohjautuvuutta, törmäsimme nopeasti siihen, että yksilöiden ja tiimien itseohjautuvuuden kehittymisen rinnalla kyse on samalla koko yhteisön ohjautuvuudesta samaan suuntaan, uuden toimintakulttuurin rakentamisesta sekä johtamisen ja esimiestyön muutoksesta.
Kun esimiehen ja tiiminvetäjän asema ja rooli muuttuvat, siirtyy vastuu, ei vain töiden tekemisestä mutta myös töiden johtajuudesta, tiimille. Jaettua johtajuutta pitää korostaa heti alusta alkaen. On tärkeää avata, että johtajuus (viitaten tiiminvetäjään tai esimieheen) ei häviä – se vain muuttaa muotoaan. Jos johtajaa ei ole nimetty, joku ryhtyy ottamaan johtajan roolia, ellei sitä koko ajan ohjata jaettuun suuntaan.
Yksilöiden itseohjautuvuusvalmiuden sijaan on hedelmällisempää puhua yhdessä johtamisesta ja tiimin johtamisesta eli yhteisohjautuvuudesta.
On tärkeää avata, että johtajuus (viitaten tiiminvetäjään tai esimieheen) ei häviä – se vain muuttaa muotoaan.
Samalla havaitsimme, että luottamuksen rakentaminen ja ylläpitäminen ovat esimiestyön ydintä itseohjautuvuuden kasvussa. Itseohjautuvuus edellyttää johtamiselta aitoa luottamusta siihen, että ihmiset haluavat tehdä laadukasta ja hyvää työtä, kunhan he saavat siihen mahdollisuuden. Tämän näkökulman kautta johtamisen tehtävänä on viestiä ja vahvistaa omalla toiminnallaan luottamuksen kulttuuria ja ilmapiiriä, jossa ihmisten kyvykkyys, kehittämistaito ja yhteisössä oleva osaaminen saadaan optimaalisesti organisaation hyödyksi ja työ koetaan sen myötä mielekkääksi.
2. Vahvista itseohjautuvuusajattelua toiminnalla
Itseohjautuvuuteen kuuluu vahvasti työyhteisön jäsenten mahdollisuus oman työn kehittämiseen. Erilaisten ideoiden ja kokeilujen kautta opitaan uutta ja kehitetään esimerkiksi työn sujuvuutta, toiminnallisia rakenteita, palvelujen laatua, uusia palveluja tai työyhteisön toimintaa. Nämä ovat konkreettisia muutosaskeleita kohti itseohjautuvuutta, jossa kokeilut ja niistä syntyvä ajattelu ovat syklimäisesti vuorovaikutuksessa keskenään.
Pilotissa huomattiin, että itseohjautuvuus-käsitteestä keskusteleminen henkilöstön kanssa aiheutti enemmän ahdistusta ja epävarmuutta kuin edisti asioita. Käytännön muutokset arjen toiminnassa sen sijaan auttavat muovaamaan ajattelua siitä, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa. Kun yksilöille tulee enemmän päätösvaltaa, tilaa ja vastuuta omaan työhön liittyen, ajatus itseohjautuvuudesta vahvistuu ja saa konkreettista muotoa.
3. Esimies ja tiimivastaava ovat ratkaisevassa asemassa
Tiedämme, että esimerkiksi johtajan haluttomuus siirtää itsellään olevaa valtaa henkilöstölle oman työnkuvan muuttumisen pelossa voi tukahduttaa tai jopa torpedoida itseohjautuvuuden kasvun. Se, mikä ei ollut yhtä selvää, on esimiehen tuen tärkeys henkilöstölle muutoksen myllerryksessä. Varsinkin muutoksen alkuvaiheissa esimiehen läsnäolo on ratkaisevan tärkeää ”heitteillejätön” kokemuksen vähentämiseksi. Hänen täytyy jatkuvasti tukea tiimiläisiä ja samalla vetäytyä hitaasti taka-alalle. Hänen tehtävänsä on äärimmäisen vaikea oman johtajaidentiteetin kannalta, sillä käytännössä hän pyrkii tekemään itsensä tarpeettomaksi.
Esimiehen rooli ei pelkästään muutu valmentavammaksi, vaan hänen on omaksuttava muutos-coachin rooli. Muutos-coach kehittää jatkuvasti työn tekemisen tapoja vähemmän esimieskeskeisiksi. Hän vastaa kysymyksiin kysymyksillä ja tukee arjen työtä tavalla, joka mahdollistaa autonomisen työskentelyn ja toimijuuden kokemuksen. Muutos-coach on kuin systeemin valvoja. Hän huomaa vuotokohdat mutta ei paikkaa niitä vaan nostaa ne käsiteltäväksi. Hän puuttuu asioihin, kun liika kehittämisinto uhkaa viedä sivuraiteille. Hän auttaa luomaan yhteisiä pelisääntöjä vapauden ja vastuun rajoista sekä näiden kahden välisestä suhteesta.
Esimiehen tai muutos-coachin läsnäolo on olennaisen tärkeää muutoksen aikana.
4. Kehitys ei ole lineaarista
Kun organisaatio muuttaa toimintaansa itseohjautuvaan suuntaan, samalla täytyy tiedostaa, että siihen liittyy paljon oppimista, uuden kokeilemista, erehtymisiä ja haasteita. Matka ei ole mutkaton ja kuoppia tulee varmasti eteen. Tärkeää onkin tunnistaa, että oppimisprosessiin ja uuden kehittämiseen liittyy myös epäonnistumisia ja kehittämisen suvantovaiheita. Nämä edellyttävät, että organisaatiossa kyetään reflektoimaan toimintaa ja oppimaan siitä avoimesti ja rehellisesti sen kaikilla tasoilla.
Johanna Sinkkonen, koti- ja erityisasumisen johtaja vuoteen 2018 saakka
Nick Ahleskog, Filosofian Akatemian valmentaja
