Sinnittelyä vai työn imua – ovatko edellytykset työn muotoilulle olemassa?

Työntekijöiltä odotetaan oman työn ja osaamisen kehittämistä. Mutta onko organisaatioissa jaettu käsitys siitä, mitkä ovat todelliset mahdollisuudet työn muotoiluun arjessa? Tutkijataustainen organisaatiokehittäjä Kirsi Polvinen avaa työn muotoiluun liittyviä jännitteitä ja tarjoaa esihenkilöille konkreettisia näkökulmia siihen, miten johtamisella voidaan edistää ja tukea autonomiaa.

Kuuntele audio

Esihenkilö, näkisitkö johdettavasi mieluummin työn imussa vai sinnittelemässä kasvavan työkuorman alla? Kehitetäänkö yrityksessäsi aktiivisesti edellytyksiä työn muotoilulle? Tahtoa työn muotoilulle usein löytyy, mutta liian usein johdon odotukset ja henkilöstön kokemus työn todellisuudesta eivät kohtaa.

Esihenkilön todellisuus

Esihenkilön arkea leimaa jatkuva kiire, työ on pirstaloitunutta ja kokouksia riittää. Vielä pitäisi ehtiä hoitaa johtamishommat. Käytettävissä oleva aika ja oma jaksaminen riittävät juuri ja juuri kehityskeskusteluiden pitämiseen pari kertaa vuodessa. Kyllä johdettavat sitten kertovat, jos joku asia ei toimi. ”Olenhan kertonut, että aina saa olla yhteydessä ja keskustella mielessä olevista asioista”.

Helposti tulee ajateltua, että johdettavat ovat oman alansa asiantuntijoita, ja osaavat kyllä hommansa.  ”Meillä on toimintakulttuuri, jossa työntekijöillä on vahva autonomia ja luottamus omien tehtävien hoitamisessa”. Toisaalta vähän mietityttää, kun aika paljon on pyöröovi käynyt ja uusia työntekijöitä pitäisi taas rekrytoida.

Henkilöstön tunnelmat

Työyhteisössä paahdetaan täysillä ja sinnitellään jaksamisen rajoilla. Oma homma on hanskassa, paitsi jos siihen tulee muutoksia tai jos on uusi työntekijä. Omasta jaksamisestakaan ei kehtaa puhua. Ajatellaan, että on oma vika, jos ei selviydy töistään. Muut voivat ajatella, että ”on persoonana sellainen, että ei jaksa toimia paineen alla”. On todella suuri kynnys ottaa johtoon yhteyttä ja kertoa, että nyt on työkuorma liian korkea. 

Entä mitä sitä oikein opiskelisi, kun kaikki on niin epävarmaa ja epäselvää: mistä tietää, missä asioissa on tärkeää kehittyä oman työnkuvan ja toisaalta yrityksen tavoitteiden kannalta? 

Työnkuvaa voisi rikastaa vaikkapa opettelemalla uusia taitoja, mutta siihen vaan ei ole yhtään aikaa. Toisaalta johdon taholta sitä odotetaan. Entä mitä sitä oikein opiskelisi, kun kaikki on niin epävarmaa ja epäselvää: mistä tietää, missä asioissa on tärkeää kehittyä oman työnkuvan ja toisaalta yrityksen tavoitteiden kannalta? Kehityskeskusteluja kyllä pidetään, mutta ne nyt ovat pelkkä muodollisuus eivätkä koskaan johda mihinkään.

Tutkimus työn muotoilun edellytyksistä tekee näkyväksi arjessa koetut ristiriidat

Työn muotoilu eli työn tuunaus tarkoittaa yksilön omaehtoista omien työtapojen, työnteon olosuhteiden ja työn sisällön sekä osaamisen kehittämistä. Sen myönteisistä vaikutuksista työn imuun ja työsuoritukseen on puhuttu paljon. Vähemmälle huomiolle on jäänyt keskustelu työn muotoilun edellytyksistä ja niiden kehittämisestä organisaatioissa. Aalto-yliopistossa vuosina 2019-2020 toteutetussa ”Autonomian Rajat ja Mahdollisuudet” (AURA)-hankkeessa tutkittiin ja kehitettiin autonomisen työn muotoilun edellytyksiä toimintatutkimuksen keinoin yhteistyössä viiden suomalaisen PK-yrityksen kanssa. Hankkeessa kehitettiin myös konkreettinen menetelmä mahdollistamaan työntekijöiden omaehtoinen työn muotoilu hyvinvointia ja tuottavuutta tukevalla tavalla.

Esteenä omaehtoiselle työn muotoilulle koetaan tyypillisesti epäselvyys siitä, missä menee autonomisen toiminnan rajat. Puutteellinen ymmärrys organisaation tavoitteista ja omasta roolista vaikeuttaa oman työn ja osaamisen kehittämistä mielekkäällä tavalla. Myös oman työn kuormittavuuteen on vaikea vaikuttaa, jos työyhteisössä ei ole yhtenäisiä periaatteita työkuorman jakautumisesta. AURA-hankkeessa huomattiin myös, että jos työyhteisössä korostettiin myönteistä ajattelua ja sinnikkyyttä, niin työyhteisön tuen lisääminen esimerkiksi kuormitustilanteessa koettiin vaikeaksi. Myös työajan hallintaan kaivattiin yhteisiä tukimekanismeja. Vaikka joustavuutta työajan hallinnassa arvostettiinkin, niin monet kokivat sen erittäin haasteelliseksi tilanteessa, jossa työajan hallinta on oman harkinnan varassa. 

Kaikilla on tarve tulla kohdatuksi ja nähdyksi, saada palautetta työstään ja tuntea olevansa arvostettuja.

Hankkeessa tunnistettiin myös jännitteitä johdon odotusten ja henkilöstön kokeman todellisuuden välillä. Johto esimerkiksi odotti ja edellytti henkilöstön kehittävän oma-aloitteisesti osaamistaan. Henkilöstö puolestaan koki ristiriitaa kehitysodotusten ja -tavoitteiden sekä käytettävissä olevan ajan välillä. Jatkuvan kiireen vuoksi ei pystytty priorisoimaan kehittymistä. Johto myös piti usein itsestään selvänä, että organisaatiossa voi tuoda esille kehitysehdotuksia ja että se on toivottavaa. Työntekijöiden näkemys saattoi toisaalta olla, että kehitysehdotukset otetaan helposti vastaan kritiikkinä, eivätkä ehdotukset usein johtaneet konkreettisiin toimenpiteisiin.

Miten voit esihenkilönä edetä?

Avoin keskustelu siitä, mikä toimii ja mikä ei, edellyttää turvallista ilmapiiriä nostaa myös vaikeita asioita esille. Pyri lisäämään luottamusta pitämällä läheiset suhteen henkilöstöön ja osoittamalla arvostavasi heidän osaamistaan ja mielipiteitään. Ota esihenkilönä myös itse yhteyttä johdettaviisi muissakin kuin työasioissa.

Tässä on alkuun pääsemiseksi muutama asia, joista on hyvä lähteä liikkeelle autonomisen työn tukemiseksi:

  1. Kommunikoi tavoitteista. Viesti selkeästi, mitkä ovat organisaation tavoit­teet ja mikä on jokaisen työntekijän oma rooli ja tavoitteet kokonaiskuvassa.
  2. Selkeytä työyhteisössäsi työnjakoa ja pidä läpinäkyvänä sitä, mitä kukakin tekee. Viestitä, että kuormittuminen ja avuntarve voidaan nostaa esille ilman häpeän tunnetta. Ole valmis jakamaan työtehtäviä tarvittaessa.
  3. Kehitä keskustelu- ja palautteenantokulttuuria. Mieti yhdessä henkilöstön kanssa kanavia, joissa palautetta on helppoa antaa ja saada.
  4. Selkeytä koulutusperiaatteita. Jos odotat työntekijöiden kehittävän osaamistaan, niin luo sille riittävästi aikaa ja mahdollisuuksia. Tee realistiset koulutussuunnitelmat yhdessä työntekijöiden kanssa. 

Kaikilla on tarve tulla kohdatuksi ja nähdyksi, saada palautetta työstään ja tuntea olevansa arvostettuja. Etätyöaika on omiaan lisäämään välinpitämättömyyttä ja etääntymistä työpaikasta. Korona-ajan jälkeen ne työyhteisöt voittavat, jotka ovat ymmärtäneet hyvissä ajoin edistää dialogia ja luoda edellytyksiä työn muotoilulle. Sellaisten yritysten työntekijät eivät korona-ajan jälkeen lähde hakeutumaan muualle töihin. Nyt on aika toimia!


Lue myös

Neljä keinoa avata vuorovaikutussolmu työpaikalla

Iida Mäkikallio

Työntekijän kyvyistä uskotaan samaa kuin naisesta 30-luvulla

Reima Launonen

Etäjohtamisen valmennus esihenkilöille

Valmennuksessa käsittelemme etätyöaikana huomiota vaativia johtamisen teemoja ja opimme muokkaamaan ja soveltamaan lähijohtamista uudessa tilanteessa.

Tiede, Rakkaus, Vallankumous -podcast

Keskustelemme työelämän murroksesta ja sen uusimmista ilmiöistä – ja kutsumme sinut mukaan vallankumoukseen inhimillisemmän työelämän puolesta.

Itseohjautuvuus - draivi - kokeilu

Filosofian Akatemia on valmennus-, konsultointi- ja tutkimusyritys, joka muotoilee parempia työyhteisöjä.