Resilienssi eli muutoskyvykkyys auttaa sekä meitä ihmisiä elämään että organisaatioita toimimaan muuttuvissa toimintaympäristöissä. Resilienssin eli muutoskyvykkyyden keskeisin piirre on mahdollisuuksien tunnistaminen ja siitä seuraava aktiivinen toimijuus. Resilientti ihminen tai organisaatio ei siis yksinomaan sopeudu tai passiivisesti mukaudu muuttuneeseen tilanteeseen, vaan aktiivisesti sopeuttaa ja muovaa toimintaansa siten, että toiminta uudessa tilanteessa on mahdollista ja mielekästä. Oppiminen on keskeisessä roolissa: mahdollisuuksiin tarttumista helpottaa kun ajattelemme, että voimme oppia uutta (1). Resilienssi on sekä sinnikkyyttä tavoitella itselle merkityksellisiä päämääriä että kykyä luopua. On viisasta olla enää haluamatta jotain, mitä ei enää voi tai kannata muuttuneessa tilanteessa tavoitella (2). Organisaatioissa oman hereilläolomme lisäksi vuorovaikutuksen ja johtamisen tuki ovat merkityksellisiä kasvun asenteen ylläpitämiselle.
Haastatko omia fiksoituneita ajattelumallejasi?
Aktiivinen vanhojen tapojen muuttaminen ja uusien mahdollisuuksien löytäminen liittyy kiinteästi oppimiseen ja erityisesti kasvun asenteeseen oppimista eteenpäin vievänä voimana. Ajatus kasvun asenteesta oppimisen kannustimena perustuu Carol Dweckin (2020) (3) teoriaan kahdesta oppimisen perusasenteesta.
Muuttumattomuuden asenteeseen liittyy uskomus siitä, että älykkyys ja lahjakkuus ovat geneettisiä ominaisuuksia, ihmisellä joko on niitä tai ei ole. Muuttumattomuuden asenteen mukaisesti toimittaessa pyrimme välttämään osaamattomuuden, heikkouden ja epäonnistumisen näyttämistä, koska ne toisivat esille epätäydellisyytemme. Tämä ajattelutapa jo lähtökohtaisesti rajoittaa mahdollisuutta oppia. On helpompi luovuttaa ja välttää haasteita, koska älylliset kykymme eivät riitä ja kuitenkin vain epäonnistuisimme.
Sen sijaan kasvun asenteen mukaisesti toimittaessa haetaan aktiivisesti haasteita ja oppimismahdollisuuksia. Ajattelun ajurina toimii käsitys siitä, että aina voi kehittyä. Epäonnistumiset nähdään reittinä kohti uuden omaksumista. Kasvun ajattelutavassa ihmisen älykkyys nähdään alati kehittyvänä ominaisuutena, jota voidaan kasvattaa harjoittelun, oikeiden strategioiden ja tuen avulla. Kasvun asenteen mukaisesti muutokset ja vastoinkäymiset nähdään mahdollisuuksina oppia ja löytää uutta.
On tärkeää huomata, että kukaan ei ole täysin kasvun asenteen omaava tai täysin muuttumattomuuden ajattelutapaan nojaava, vaan tosiasiassa jokainen meistä on sekoitus näistä. Riippuu olosuhteista ja muista ärsykkeistä, miten reagoimme kulloisessakin tilanteessa. Meillä jokaisella on triggereitä, jotka kääntävät ajatteluamme kohti muuttumattomuuden asennetta. Nämä voivat aktivoitua esimerkiksi silloin, kun kohtaamme vastoinkäymisiä, kun meitä kritisoidaan tai kun koemme pärjäävämme kollegoitamme huonommin. Nämä voivat herättää meissä turvattomuuden tunnetta ja aktivoida sellaisia puolustusmekanismeja, jotka ruokkivat muuttumattomuutta ja estävät kasvua.
Kukaan ei ole täysin kasvun asenteen omaava tai täysin muuttumattomuuden ajattelutapaan nojaava
Miten sitten voimme ruokkia omaa kasvun asennettamme? Omien fiksoituneiden ja vinoutuneiden ajatuskulkujen tunnistaminen ja muuttumattomuuden asennetta triggeröivien asioiden havaitseminen ylläpitää kasvun asennetta. Tämä vaatii meiltä kuitenkin jatkuvaa oman ajattelun haastamista ja asioiden reflektointia, yksin ja yhdessä muiden kanssa. Toisten ajatusten ja näkökulmien ymmärtäminen auttaa näkemään oman ajattelukehyksen ulkopuolelle.
Miten organisaatioissa voidaan tukea kasvun asennetta?
Organisaatiossa kasvun asennetta voidaan tukea kulttuurin ja johtamisen avulla. Miten erheisiin ja virheisiin suhtaudutaan – ovatko ne kasvun ja oppimisen paikkoja, vai jotain mitä ei saa tapahtua tai josta rangaistaan? Kasvun asennetta voidaan myös ruokkia kannustamalla pysymään sitkeästi uuden asian äärellä, vaikka se tuntuisikin vaikealta. Jo pelkästään sen tiedostaminen, että aina uuden oppiminen ei ole helppoa tai edes miellyttävää, vaan vaikeudet ovat osa prosessia, voi helpottaa kasvun asenteen ylläpitämistä.
Kasvun asenteen lisäksi tarvitaan toimenpiteitä, erilaisia arkisia tapoja toteuttaa kasvun asennetta käytännössä, jotta jotain uutta oikeasti tapahtuu. Kasvun asenteen omaavissa organisaatioissa tiedostetaan, että kaikki uudet kokeilut tai tavat tehdä asioita eivät voi onnistua – ja silti niihin kannustetaan. Oppiminen sinänsä on arvokasta, vaikka tavoiteltuihin päämääriin ei aina päästäisikään. Edelleen, kasvun asenteeseen nojaavassa organisaatiossa jokaisen ihmisen kehittyminen on arvokasta – ihmisiä ei erotella kehittymiskelpoisiin tai rutiinisuorittajiin, vaan jokaiselle tarjotaan oppimisen paikkoja. Oppimisen mahdollistamiseksi raivataan aikaa ja luodaan paikkoja, joissa sitä voi tapahtua.
Kasvun asenteen omaavissa organisaatioissa tiedostetaan, että kaikki uudet kokeilut tai tavat tehdä asioita eivät voi onnistua – ja silti niihin kannustetaan
Yksinkertaisimmillaan oppiminen on tapahtuneen reflektointia
Palataanpa takaisin resilienssin ja oppimisen väliseen yhteyteen: Barton ja Kahn (2019) (4) ovat ryhmän resilienssiä koskevassa tutkimuksessaan todenneet, että haastaviin tilanteisiin liittyvät ryhmän yhteiset reflektiotilanteet ovat tärkeitä. Niissä tapahtuva myönteinen, toimintaa realistisesti tarkasteleva ja yhteiseen oppimiseen keskittyvä toiminta vahvistaa ryhmän resilienssiä ja toimii keskeisenä ryhmää koossa pitävänä voimana. Yksinkertaisimmillaan oppiminen onkin tapahtuneen reflektointia – jos ihmisillä on koko ajan kiire siirtyä asiasta toiseen ilman että välillä pysähdytään reflektoimaan, oppiminen jää vähäiseksi tai se jää kokonaan tapahtumatta (5).
Haastaviin tilanteisiin liittyvät ryhmän yhteiset reflektiotilanteet ovat tärkeitä
Oppiminen on siis keskeinen osa resilienssiä, eikä muutosta oikein voi tapahtua ilman oppimista. Hankalienkin muutostilanteiden näkeminen kasvuun ja kehittymiseen liittyvinä oppimisen paikkoina on keskeisen osa niin muutoskyvykkään ihmisen kuin organisaationkin toimintaa. Kasvun asenteen ylläpitäminen edellyttää jatkuvaa hereilläoloa arkisissa tilanteissa, kun kohtaamme erilaisia olemassaolevaa ajatteluamme haastavia tekijöitä. Miten suhtaudun muutokseen? Torjunko sen välittömästi, koska se ei tue nykyisiä ajattelumallejani, vai näenkö siinä myös mahdollisuuksia? Miten organisaationi suhtautuu uusiin asioihin? Olemmeko me organisaationa aktiivisesti rakentamassa omaa paikkaamme tulevaisuudessa vai juutummeko vanhaan?
Lähteet
- Kirjoitus perustuu painossa olevaan artikkeliin: Janhonen. M. (2022). Jatkuva parantaminen, kasvun asenne ja resilienssi organisaatioissa. Työn tuuli 1/2022, Henry ry.
- Seville, E. (2017). Resilient organizations: How to survive, thrive and create opportunities through crisis and change. London, Philadelphia, New Delhi: Kogan Page., myös Lipponen, K. (2020). Resilienssi arjessa. Duodecim.
- Dweck, C. (2020). Mindset. Menestymisen psykologia. Viisas elämä, äänikirja.
- Barton, M. & Kahn, W. (2019). Group resilience: The place and meaning of relational pauses. Organization Studies, 40, 1409-1429.
- Gino, F. & Staats, B. (2015). Why organizations don’t learn? Our traditional obsessions—success, taking action, fitting in, and relying on expert – undermine continuous improvement. Harvard Business Review, November 2015.
P.S. Tervetuloa Filosofian Akatemian ja TYÖ2030-ohjelman maksuttomille after workeille oppimisen johtamisen johtajuusfoorumiin 8.6. klo 17-19.15. Tilaisuudessa kuulet, miten jatkuvan oppimisen potentiaalia on parhaimmillaan hyödynnetty ja saat innostusta ja ideoita oppimisen johtamiseen omassa arjessasi. Lisätietoa ja linkki ilmoittautumiseen tästä.
