Yhteiskehittelyn kolme sudenkuoppaa

Viime blogitekstissämme Miia Maijala väitti, että osallistava organisaatiokulttuuri on tulevaisuuden organisaation elinehto. Tässä tekstissä hän kuvaa osallistamisen eri tasoja sekä nostaa esiin kolme seikkaa, jotka kannattaa huomioida, kun haluaa saada aikaan onnistuneen yhteiskehittelyn.

Sherry R. Arnsteinin 8-portaisten osallisuustikkaiden mukaan osallisuutta on monen tasoista. Tikapuissa osallistujilla on sitä enemmän valtaa suhteessa organisaatioon, mitä ylemmäksi tikkaita kiivetään. Esimerkiksi itseorganisoituvassa organisaatiossa ollaan aivan tikkaiden huipulla ja varsinaista yksisuuntaista osallistamista ei enää juuri tapahdu, sillä kukaan ei yksin orkestroi kokonaisuutta. Siellä osapuolet yhdessä päättävät, kuka fasilitoi yhteistä tekemistä ja päätöksentekoa ja miten. Aivan alimmalla osallistamisen tasolla taas on Arnsteinin mukaan manipulaatio, jossa osallistetaan ennemminkin tiedottaen ja painostaen muutokseen. Tätä Arnstein kutsuu näennäisvaikuttamiseksi. Näiden portaiden välille asettuu yhteiskehittely, jossa johto voi asettaa reunaehtoja ja yhdessä tekemisen päämäärää, mutta tekeminen perustuu aidosti kaikkien näkemyksiin. Osallistaminen terminä on siis itse asiassa harhaanjohtava silloin, kun halutaan viedä organisaatiota aidosti kohti itseohjautuvuutta.

  1. Näennäisvaikuttamisessa kysytään osallistujien mielipidettä ja järjestetään workshoppeja esimerkiksi siksi, että halutaan vaikuttaa osallistujiin järjestäjää hyödyttävällä tavalla tai jotta voidaan merkataan rasti auditointiruutuun, että henkilöstöä on kuultu. Varsinaiset päätökset on kuitenkin tehty jo muualla eivätkä saadut vastaukset ja kokemukset johda toimenpiteisiin tai muutoksiin. Tällaisissa organisaatioissa voi olla vaikeaa jatkossa luoda aitoa yhteiskehittelyä, sillä osallistujat ovat jo oppineet, ettei osallistaminen ole vaikuttavaa. Pidä siis huolta, että yhteiskehittely keskittyy sellaisiin asioihin, joihin osallistujat saavat ja voivat aidosti vaikuttaa.

Pidä huolta, että yhteiskehittely keskittyy sellaisiin asioihin, joihin osallistujat saavat ja voivat aidosti vaikuttaa

  1. Yhteiskehittely ei ole pelkästään sitä, että saatetaan ryhmä ihmisiä samaan tilaan saman asian äärelle tietyin metodein. Ilmapiirillä ja osallistujien keskinäisellä suhtautumisella toisiinsa on iso merkitys, kun halutaan saada aikaan toimivaa, avointa dialogia ja sen kautta ratkaisuja. On tärkeää, että osallistujat uskaltavat ja voivat tuoda esiin myös keskeneräisiä ideoita ja ajatuksia, jotta niitä päästään yhdessä työstämään ja jalostamaan. Myös kriittiselle ajattelulle on tilaa. Tapahtumahetkellä tilaisuuden fasilitoija voi vaikuttaa ilmapiirin syntymiseen viestinnällä ja tyylillä, jolla tapahtuma aloitetaan. On tärkeää tuoda esille, miksi ja mitä ollaan yhdessä tekemässä, miten se vaikuttaa osallistujiin ja mitä saadulla tiedolla tullaan tekemään. Luottamuksen kulttuuri mahdollistaa toimivan yhteiskehittelyn.

  2. "Kunhan nyt kokoonnutaan yhteen ja jutellaan, kyllä se siitä sitten muotoutuu!” Yhteiskehittely voi olla hyvin vaikuttavaa, kun siihen on valmistauduttu hyvin. Hyvä fasilitoija pohtii, mikä on se haaste, jota kokoonnutaan ratkaisemaan? Miksi osallistetaan? Mikä on tavoite? Miten viestimme siitä? Mikä on kysymyksenasettelu? Mikä on paras menetelmä kyseiseen työskentelyyn? Miten työskentely organisoidaan? Miten johtopäätökset ja tulokset kootaan yhteen? Miten varmistetaan, että muutos lähdetään viemään käytäntöön ja miten sitä seurataan? Fasilitoijan ammattitaitoa on myös pitää huolta puitteista, kuten ympäristöstä ja työvälineistä sekä pitää silmällä osallistujien energiatasoa ja työskentelyn rytmitystä. Taitava fasilitoija osaa muuttaa työskentelytapoja ja rytmiä matkan varrella osallistujien ja tilanteen mukaan.

Yhteiskehittely on aina uniikki, luova prosessi. Se vaatii aina tietynlaista riskinottoa ja rohkeutta; asettautumista ei-tietämisen tilaan ja uteliaisuuden äärelle, sillä lopputuloksen sisältöä ei voi eikä kuulukaan määrätä etukäteen. Työskentelyn suunta voi muuttua matkan varrella tai tärkein saatu lopputulos voi olla, että kysymys, jota yritettiin ratkaista, oli väärä. Joskus yhteiskehittely kerta kaikkiaan epäonnistuu suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Osallistujat eivät välttämättä lähde mukaan tai yhteisössä on pinnalla muuta akuuttia, joka vie huomion. Siispä kulttuurin muuttaminen kohti yhteistä ajattelua vaatii myös paljon epävarmuuden sietoa.

Parhaimmillaan yhteiskehittely kuitenkin valjastaa yhteisön kapasiteetin täyteen käyttöön. Ja mikä parasta - dialogin käyminen ja yhteisen ajattelun rakentaminen on yhteisön taito, joka paranee harjoittelun myötä.

Miia Järvilehto

Miia on oppivien organisaatioiden intohimoinen kehittäjä. Hän uskoo, että edelläkävijyyden elinehto on luova ajattelu ja ongelmanratkaisutaidot, mikä mahdollistuu vahvistamalla luottamuksen ilmapiiriä tiimeissä ja organisaatioissa.

Jatka lukemista



Tutustu valmennuksiimme



Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi

Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessi on teille räätälöity kokonaisuus. Kehittämistoimenpiteet suunnitellaan tarpeidenne mukaan ja prosessin etenemistä seurataan arviointityökalulla.
Lue lisää Itseohjautuvuuden vahvistamisen kehitysprosessista


Sisäisen motivaation johtamisen valmennus

Valmennus antaa esimiehille työkalut sisäisen motivaation johtamiseen. Se vie osallistujat johtajana kasvamisen polulle, jonka jälkeen he uskaltavat antaa ihmisilleen enemmän vapautta, vaatia kovempia tuloksia ja tarjota voimakkaamman merkityksen kokemuksen työn arjessa.
Lue lisää Sisäisen motivaation valmennuksesta
OTA YHTEYTTÄ

Tilaa blogimme ja kuule ensimmäisten joukossa työelämän muutoksista ja niihin liittyvistä ratkaisuista!