En ole tavannut vielä yhtäkään yritysjohtajaa, joka tosissaan väittäisi, että hänen johtamansa yritys olisi
itseohjautuva. Kiinnostavasti juuri ne johtajat, joiden yritykset meille
suurelle yleisölle esittäytyvät itseohjautuvuuden malliesimerkkeinä,
tyypillisesti korostavat,
miten heilläkin on tiettyjä hierarkkisia rakenteita ja itseohjautuvuutta
rajoittavia sääntöjä ja käytänteitä.
Täydellinen itseohjautuvuus on ideaali, jota yksikään yritys ei tule koskaan saavuttamaan. Mutta toisaalta
niin on myös täydellinen byrokraattisuus ja hierarkkisuus.
Kaikki tosielämän organisaatiot ovat jonkinlainen sekoitus useampaa
toimintalogiikkaa:
– yhteisöllisyyttä, jossa ihmiset kokevat, että heistä välitetään ja haluavat auttaa niitä, joista välittävät
– markkinaehtoisuutta, jossa ihmiset tekevät vain sitä, mistä heitä rahallisesti tai muuten palkitaan
– hierarkkisuutta, jossa ihmiset tekevät sitä, mitä ylempänä olevat käskevät heidän tehdä ja
– yhdessäohjautuvuutta, jossa ihmiset yhdessä pyrkivät edistämään jotakin itselleen tärkeätä päämäärää.
Joissakin organisaatioissa painopiste on enemmän toisissa toimintalogiikoissa kuin toisissa, mutta kaikki ovat jossakin määrin läsnä jokaisessa organisaatiossa. ”Itseohjautuva” organisaatio on oikeastaan vain organisaatio, jossa painopiste on perinteistä yritystä enemmän yhdessäohjautuvuudessa eikä hierarkkisuudessa.
Kaikki tosielämän organisaatiot ovat jonkinlainen sekoitus useampaa toimintalogiikkaa.
Yrityksen rakenne koostuu niistä säännöistä, valtasuhteista, järjestelmistä ja vakiintuneista käytännöistä, joilla yhteinen toiminta on järjestetty. Yhden pöydän ympärille mahtuva porukka voi toimia ilman julkilausuttuja rakenteita, mutta kun porukan määrä kasvaa yli viidenkymmenen, sadanviidenkymmenen tai viidensadan, niin tarvitaan yhä enemmän rakenteita. Ilman niitä toiminta puuroutuu ja muuttuu anarkistiseksi sekoiluksi, jossa ei saada mitään aikaan.
Mutta siinä missä kasvavan organisaation rakenteiden tarvetta on perinteisesti ratkottu lisäämällä hierarkkisuutta ja kontrollia, itseohjautuvuuden varaan vannovat yritykset ratkovat näitä samoja ongelmia vahvistamalla tiedonkulkua, koordinaation takaavia järjestelmiä sekä yksilöiden ja tiimien päätöksentekotaitoa. Minimum viable structure eli pienin riittävä rakenne -ajattelu, jossa pyritään etsimään vähiten rajoittava mutta riittävän toimintakyvyn takaava rakenne, on tällaisen organisaatiosuunnittelun keskiössä. Pyritään tunnistamaan niitä ongelmia, joita kasvava ihmismäärä synnyttää. Ja sitten kokeilemalla etsitään toimivia ratkaisuja, jotka rajoittavat ihmisten autonomiaa mahdollisimman vähän mutta ratkovat silti käsillä olevat ongelmat. Kaikkein idealistisimmissakin organisaatioissa nämä ratkaisut tuottavat tietyn määrän hierarkiaa. Tämä on hyvä, koska ilman tätä näkyväksi tehtyä virallista hierarkiaa ongelmat tulisivat ratkaistuksi näkymättömällä epävirallisella hierarkialla.
En siis usko täydelliseen itseohjautuvuuteen. Samalla kuitenkin uskon, että valtaosa yrityksistä hukkaa ison osan ihmisten potentiaalista tukahduttamalla heidän oma-aloitteisuutensa liiallisella kontrollilla, säännöillä ja tarpeella hyväksyttää päätökset esimiehellä. Tuoreille ja kasvaville yrityksille suositan pienin riittävä rakenne -henkistä kokeilukulttuuria. Vakiintuneille yrityksille vuorostaan uskallusta kokeilla autonomian ja vapauden lisäämistä organisaation eri osastoilla ja tätä kautta pikku hiljaa parhaiden itseohjautuvuutta tukevien rakenteiden ja käytänteiden levittämistä koko organisaatioon.
Frank Martela (FT) on Filosofian Akatemian tutkija–valmentaja ja rohkea keskustelija, joka tutkii myötätuntoa ja hyvää elämää. Kun moni etsii työkavereiden hyväksyntää, rahaa tai muita ulkoisia palkkioita, Frank valmentaa ihmisiä tunnistamaan sisäisen motivaationsa, toteuttamaan itseään paremmin ja elämään hyvää elämää.
