Vanhan sanonnan mukaan sitä saa, mitä mittaa. Sama pätee ajankäyttöön: ne asiat edistyvät, joiden edistämiseen on aikaa kalenterissa. Onko teillä varattu aikaa yhteisten tekemisen tapojen kehittämiseen?
Uusiutumiskyvykkyyden perustana olevat oivallukset eli innovaatiot voidaan karkeasti jakaa kahteen ryhmään. Ensimmäinen ryhmä on tuoteinnovaatiot. Moni tuote on tänä päivänä palvelu ja montaa perinteistä tuotettakin nimitetään tänä päivänä palveluksi, koska sellainen on ajan tapa. Toisen innovaatioiden ryhmän muodostaa tuotantoprosessia koskevien innovaatioiden joukko. Tämä voidaan edelleen jakaa kahteen alaryhmään. Näistä ensimmäinen viittaa suoraan tuotantoprosessia koskeviin parannusideoihin. Toimintaa kutsutaankin usein jatkuvaksi parantamiseksi ja se tähtää tehostamiseen. Sen kuningas on Lean, Toyotan autotehtaalla kehitetty kehittämismalli, joka elää taas kukoistuskautta. Tuotannon työpaikoilla toimintatapoja on vuosikausia kehitetty myös aloitetoiminnalla. Se on teoriassa ihan toimiva malli ja yhdistettynä rahalliseen palkitsemiseen tarjoaa kyvykkäille propellipäille pienen lisätienestin mahdollisuuden. Ongelmaksi muodostuu usein se, että kehittämisideat pysähtyvät käyttöpääinsinöörin tai muun kiireisen ihmisen pöydälle, eivätkä tosiasiassa kehitä tuotantoprosessia. IT-puolella kehitetään siten, että projektin päätteeksi pidetään retrospektio, jossa kerätään projektin aikana hankitut opit ja oivallukset yhteen ja määritellään, mitä tehdään jatkossa toisin. Kokeilemalla kehittämisen kontekstissa puhutaan reflektioista, joissa arvioidaan tehtyä kokeilua, kerätään opit ja päätetään, vakiinnutetaanko kokeilu osaksi arkea, tehdäänkö uusi kokeilu vai hylätäänkö idea kokonaan.
Toinen prosessia koskeva kehittämisideoiden joukko koskee muita kuin suoraan tuotantoprosessiin liittyviä toimintatapoja. Nämä ovat sisäisiä prosesseja, tiimin tai yksikön tai organisaation keskinäisiä toimintatapoja, käytänteitä ja protokollia. Tällaisia toimintatapoja ovat esimerkiksi sähköpostikäytännöt (laitetaanko puoli firmaa cc:ksi ihan varmuuden vuoksi?), kokouskäytännöt (homehdutaanko palavereissa instagrammia selaten vai keskitytäänkö hetki yhteiseen asiaan ilman atk-laitteita ja mennään sitten jatkamaan muita hommia?) ja kehityskeskustelut (mistä kehareissa olisi innostavaa päästä puhumaan?). Tähän joukkoon kuuluvat myös ne oivallukset, jotka muokkaavat olemassa olevia toimintatapoja uusien palveluinnovaatioiden tuottamisen edellyttämään muotoon.
Yhteisölliset metataidot ovat avain yhteistyön tehokkuuteen, vaikuttavuuteen ja mielekkyyteen.
Näiden toimintatapojen tarkoitus on mahdollistaa työn sujuva ja mielekäs tekeminen. Mahdollisesti jopa tukea innostusta ja jaettua johtajuutta. Niiden kehittäminen tekee työyhteisöstä taitavamman yhteistoimijan. Kysymys on siis yhteisöllisistä työn tekemisen taidoista.
Viime aikoina on puhuttu runsaasti yksilöiden kyvystä johtaa omaa työtään. Tässä yhteydessä on lanseerattu käsite työn metataidot. Sillä on viitattu esimerkiksi sähköpostikäsittelytaitoihin, tehtävänhallintataitoihin ja oman viretason johtamisen taitoon. Tähän keskusteluun viitaten nimitämme yhteisön yhteisiä toimintatapoja yhteisöllisiksi metataidoiksi. Ne ovat avain yhteistyön tehokkuuteen, vaikuttavuuteen ja mielekkyyteen.
Karoliina kirjoitti puolen vuoden takaisessa blogissaan siitä, miten jatkuvasta kehittämisestä on luotava rutiini. Jatkuva iteraatio vie kohti tulevaisuutta huomattavasti joutuisammin ja sulavammin, kuin kertarysäyksinä ”ulkoa” tai “ylhäältä” annetut “muutosprosessit”. Leankin on filosofisesti lähestyttynä ennemminkin olemisen tapa kuin mikään tietty metodi. Kaizen opettaa elämään kehittämällä.
Tuote- ja palveluinnovaatioita fasilitoidaan erilaisin innovaatioprosessein ja kilpailuin. Niitä varten perustetaan omia osastoja, joihin parhaimmillaan ohjataan merkittävä osa yrityksen tuloksesta. Ja niiden perässä ostetaan autotalleissa kehitettyjä ratkaisuja kuusi ja seitsemän numeroisilla luvuilla.
Myös tuotantoinnovaatioista palkitaan rahallisesti. Jatkuva parantaminen on ainakin terminä tuttu joka ikisellä pajalla ja Lean on valtava bisnes kasvavalle konsulttiarmeijalle.
Emme löytäneet yhtäkään organisaatiota, jossa olisi varattu säännöllinen tila yhteisöllisten metataitojen kehittämiselle.
Nopean empiirisen tutkimuksen perusteella emme löytäneet yhtäkään organisaatiota, jossa olisi varattu säännöllinen tila yhteisöllisten metataitojen kehittämiselle. Itseasiassa emme löytäneet tälle tilalle edes nimitystä! Millä nimellä voisi kutsua säännöllisesti toistuvaa palaveria, jossa arvioidaan systemaattisesti työyhteisön keskinäisiä toimintatapoja ja kehitetään niitä eteenpäin?
Me nimittäisimme tällaista tilaa retrospektion jäljissä metaspektioksi.
Metaspektioidaanko teillä?
Karoliina ja Jussi
Jussi Galla on pelimies yrityksessä gälliwashere oy. GWH tekee yhteisöllisten metataitojen kehittämistä fasilitoivia korttipelejä. Voit tutustua Topaasia® – peleihin täältä (www.galliwashere.com)
