Douglas McGregor hahmotteli klassikkoteoksessaan The Human Side of Enterprise (1960) kahta eri ihmiskäsitystä: ”Teoria X”:n mukaan ihmiset pohjimmiltaan välttelevät vastuuta, ovat turvallisuushakuisia sekä tarvitsevat porkkanaa ja keppiä saadakseen asioita aikaan. ”Teoria Y”:n mukaan ihmiset puolestaan pitävät työstä, ja se koetaan luontaiseksi, tärkeäksi osaksi elämää. Ihmiset ovat sisäisesti motivoituneita ja haluavat olla hyödyksi toisille.
Kumpi teorioista pitää paikkansa? Kumpi kuvaa paremmin sinua, entä kollegoitasi, tuttaviasi?
Teoria Y on tutkitusti totta: ihmiset ovat synnynnäisesti sisäisesti motivoituneita ja uteliaita oppimaan uutta.
Teoria X:ää kannattelee puolestaan luomamme työelämän perintö. 1900-luvun alussa syntynyt hierarkkiseen kontrolliin ja työn pilkkomiseen pohjautuva organisoitumisen ideaali elää edelleen vahvana organisaatioissamme. Tapamme järjestää työ on luonut ja luo edelleen X:ään kallellaan olevia ihmisiä.
Todellisuudessa meistä jokaisesta löytyy molempien teorioiden piirteitä kontekstista riippuen. Koettu elämä, tapahtumat ja olosuhteet tuuppivat meitä kohti jompaa kumpaa. Saatetaan (osin perustellusti) olettaa, että ”itseohjautuvuus ei olisi mahdollista meidän porukalla: ihmiset ovat liian laitostuneita ja vanha tapa toimia on juurtunut liian syvälle”. Mutta miten käykään, kun työn järjestämistä ja johtamista muutetaan – muuttuvatko myös ihmiset siinä ohessa?
Ihmiskäsityksellä on valtava merkitys, sillä luomme uskomustemme pohjalta organisaation, joka puolestaan määrittää, millaisia tuloksia voimme saada yhdessä aikaan. Ihmiskäsitys on itsensä toteuttava ennuste: vain sisäisen motivaation varaan rakennettu organisaatio luo itseohjautuvia ihmisiä.
Ihmiskäsitys on itsensä toteuttava ennuste: vain sisäisen motivaation varaan rakennettu organisaatio luo itseohjautuvia ihmisiä.
Tämä voi auttaa ymmärtämään, miksi vellova hierarkian ja itseohjautuvuuden ristiaallokko herättää niin paljon tunteita puolesta ja vastaan. Jos esimerkiksi on koko työelämänsä joutunut todistamaan hierarkian synnyttämän opitun avuttomuuden aiheuttamia seurauksia ihmisissä, eikö itseohjautuvuuden vastustaminen ole tätä taustaa vasten ihan ymmärrettävää? Tapamme organisoitua vaikuttaa oleellisesti uskomuksiimme siitä, miten työ tulisi järjestää ja miten sitä tulisi johtaa.
Mutta miten voimme päästä kiinni käsiksi johonkin niin höttöiseen ja abstraktiin kuin ”organisaation ihmiskäsitys” – ja miksi? Kaunopuheiden sijaan tulee tutkia sitä, miten työ on järjestetty ja johdettu, sillä organisoitumista hallitseva ihmiskäsitys on manifestoitunut päättäjien luomiin organisaatiorakenteisiin. Systeemin todellinen tarkoitus paljastuu vain tutkimalla sitä, miten se toimii. Ei ole harvinaista, että väitetyn ja arjen todellisuuden välissä on iso kuilu.
Ketkä organisaatiossasi päättävät, mikä on tärkeää? Miten päätöksiä tehdään? Onko teillä tarkkaan rajatut työnkuvat, joissa kukin vastaa numeroistaan? Miten työtä mitataan ja ketkä mittaavat? Kumman silmissä työntekijä haluaa näyttää loppupeleissä paremmalta, asiakkaan vai esimiehensä? Kumpi on toimintakulttuurissa pärjäämisen kannalta tärkeämpää, oppiminen vai ruodussa pysyminen? Ohjaako yhteisöä yhteisesti jaettu päämäärä, vai ovatko hierarkiasta alas pusketut tunnusluvut ainoa todellinen tavoite?
Rakentamalla organisaation, joka keskittyy mekanistisesti tuloksentekoon, ilo ja yhteisöllisyys tuppaavat näivettyä. Keskittymällä prosessiin, organisaation luomiseen sisäiseen motivaatioon perustuvan ihmisymmärryksen varaan – mahdollisuuteen vaikuttaa, oppia ja keskittyä oleelliseen, merkityksellisiin ihmissuhteisiin ja merkitykselliseen päämäärään – yhteisö on terveellä pohjalla ja tulokset seuraavat perästä.Kumpi on sinulle tärkeämpää, mihin sinä uskot? Kumpaa uskomusta organisaationne manifestoi?
Eero Lahtinen on organisaatiokehittäjä ja konsultti, jonka ehtymättömänä mielenkiinnon kohteena on auttaa organisaatioita ymmärtämään itseään elävänä systeeminä ja hyödyntämään siitä kumpuavaa toimintapotentiaalia.
