Lisääkö provisiopalkka tuottavuutta? Entä mikä vaikutus palkkioilla on esimerkiksi luovuuteen ja oppimiseen? Myynnin parissa työskentelevä varatoimitusjohtajamme Maija Tiitinen pohtii palkitsemisen vaikutuksia ihmisen motivaatioon.
Olen pitkään ihmetellyt, miksi erilaiset provisio- ja palkitsemismallit ovat organisaatioissa niin kovin suosittuja. Olen toki usein myös puolustanut palkitsemismalleja muun muassa toteamalla, että “kyllä nyt myyjillä täytyy provisiomalli olla”. Henkilökohtaisiin kokemuksiini peilaten (myös esimiehenä) olen kuitenkin miettinyt, että voivatko ne oikeasti toimia. Olen tehnyt töitä erilaisten palkitsemis- ja provisiomallien piirissä viimeiset kuusi vuotta ja kokenut, että mallista riippumatta ne tuntuvat enemmänkin ahdistavan kuin lisäävän motivaatiota haluttua (eli palkittua) työtä kohtaan. Olen kuitenkin aiemmin taipunut ajattelemaan, että minussa lienee vain jotain vikaa, kun ne eivät tunnu toimivan niin kuin niiden pitäisi.
Viime toukokuussa aihe oli esillä myös Self Determination Theory -konferenssissa, jonka jälkeen valmentajamme Tuukka Kostamo kirjoitti aiheesta blogissamme otsikolla “Lisääkö palkka motivaatiota?”. Kun tämän lisäksi vielä lukupiirini kesälomakirjaksi valikoitui sattumoisin yksi aihepiirin klassikoista, Alfie Kohn:n “Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise and Other Bribes”, totesin, että on aika ravistella omaa ajattelua.
Erilaisissa tutkimuksissa on pystytty osoittamaan, että vaikka erilaisilla palkkioilla voi olla lyhytaikaisia positiivisia vaikutuksia, ne joko vähentävät tai kokonaan hävittävät kiinnostuksen itse tehtävää kohtaan – palkkiot siis heikentävät sisäistä motivaatiota. On tutkittu esimerkiksi sitä, mitä tapahtuu, kun henkilöä aletaan palkita jostain hänelle mieluisan tehtävän tekemisestä. Tehtävä, jonka tekemisestä aiemmin nautti, muuttuukin pakolliseksi pahaksi, vain keinoksi saada luvattu palkkio. Kun meille luvataan tietyn asian tekemisestä palkkio, fokuksemme siirtyy itse tehtävästä palkkioon. Ei siis kuulosta siltä, että yritykseen palkatut älykkäät alansa osaajat tulisivat tällöin hyödyntäneeksi koko potentiaaliaan.
Tutkimuksissa on osoitettu, että vaikka palkkioilla voi olla lyhytaikaisia positiivisia vaikutuksia, ne vähentävät tai kokonaan hävittävät kiinnostuksen itse tehtävää kohtaan.
Palkkiot ovat tietenkin keino manipuloida ihmisiä (yhtä lailla lapsia kuin aikuisia) toimimaan halutulla tavalla. Tässä ne eivät juurikaan eroa rangaistuksista. On myös osoitettu, että ilman palkkiota jääminen tuntuu rangaistukselta. Ymmärrän tämän hyvin, varsinkin jos henkilö kokee tehneensä kaikkensa halutun tuloksen saavuttamiseksi, mutta jostain ulkoisesta seikasta – tai vaikka omasta kollegasta/esimiehestä – johtuen se jää saamatta. Sama tapahtuu, jos palkkioita on tarjolla rajallinen määrä, esimerkiksi vain tiimin parhaalle tekijälle. Tällöin vain yksi voi voittaa ja muut häviävät, saavat “rangaistuksen”. Tällainen rajattu palkitsemismalli aiheuttaa myös osassa ihmisiä luovutusreaktion: miksi yrittää, kun en kuitenkaan voi voittaa.
Palkkioiden on myös havaittu vähentävän yhteistyötä. Samalla vähenevät oppiminen, tuottavuus ja vastuunkanto. Miettikääpä, mitä yhteistyöhalulle käy tilanteessa, jossa palkkiota on tarjolla vain rajattu määrä! Miksi haluaisin auttaa kaveria, jos samaan aikaan kilpailemme samasta kuukauden parhaan myyjän palkkiosta? Menestyvissä, hyvissä työpaikoissa tarvitaan luottamukseen, avoimeen kommunikaatioon ja auttamishalukkuuteen perustuvaa toimintaa. Erilaiset palkkiot eivät välttämättä ole paras keino saavuttaa tätä.
Lisäksi palkkiot kannustavat riskien välttämiseen. On osoitettu, että kun työskennellään kohti luvattua palkkiota, näkökulmamme kapenee. Tehdään vain se minimi, mikä tarvitaan eikä yhtään enemmän. Työntekijän tavoitteena ei ole menestyä tai kehittyä tehtävässä itsessään, vaan tavoite on menestyä saamaan palkkio. Samalla, kun vältellään riskejä, loppuvat myös luova ajattelu ja itsensä haastaminen (mikä olisi kuitenkin ihmiselle luontaista).
Tämä on pakottanut ainakin minut miettimään palkitsemisen järkevyyttä motivaation kannalta. Alati muuttuvassa maailmassa, jossa haasteet muuttuvat yhä kompleksisemmiksi, on erityisen tärkeää varmistaa, että työntekijät pystyvät hyödyntämään koko potentiaaliaan näiden haasteiden ratkaisemiseksi. Jos lähtökohtaisesti tehtäviin palkataan paras mahdollinen tekijä, miettisin kahteen kertaan, alkaisinko kapeuttamaan hänen näkökulmaansa palkitsemismalleilla. Pitäisikö seuraavaksi kokeilla hyvää johtamista ja luottamusta haluttujen tulosten saavuttamiseksi?
Vielä lopuksi haluan korostaa, että tämä teksti käsitteli palkkioiden vaikutusta vain motivaation näkökulmasta. Aihetta voisi lähestyä myös monelta muulta suunnalta, kuten oikeudenmukaisuuden kautta. Sama palkkiojärjestelmä voi toisesta tuntua hyvinkin motivoivalta ja toisesta taas kontrolloivalta ja epämotivoivalta. Palkkioiden vaikutukset riippuvat siis myös siitä, miten ne koetaan. Luulen, että minun täytyy vielä palata tähän aiheeseen myöhemmässä blogitekstissä.
