”Yritysten on hyödynnettävä työntekijöidensä koko potentiaali sekä tunnistettava hyvän koulutuksen, ammatillisten taitojen sekä edistyneen työn organisoinnin tuomat kilpailuedut.” Tämä lause voisi olla tämän päivän (bisnes-) lehden jutusta, missä ylistetään itseohjautuvan organisaation etuja ja sen taustalla olevan ajattelun tärkeyttä tulevaisuuden haasteissa. Lause on kuitenkin Volvo-konsernin toimitusjohtajana 1971–1990 toimineen Pehr G. Gyllenhammarin suusta, luultavasti 1970-luvulta.
Törmäsin tähän lauseeseen tutustuessani tarkemmin Volvon Uddevallan tehtaan tarinaan, kun tein omaa tutkimustani osana Minimalist Organizational Design (MODe) -hanketta. Hankkeessa tutkimme itseohjautuvuutta ja pyrimme lisäämään ymmärrystä tästä monitahoisesta ilmiöstä. Tutkimuksen tekemisen hienoja puolia on se, että siinä saa – ja pitää! – tutustua laajemmin itseohjautuvuuden teoriaan ja historiaan.
Käsittelen tässä tekstissä Uddevallan tehdasta, sillä se on äärimmäisen mielenkiintoinen ja varhainen esimerkki varsin pitkälle viedystä itseohjautuvuudesta. Kuten kaikki hyvin dokumentoidut esimerkit, tarinasta riittäisi aineksia kymmeneen blogitekstiin. Tässä esittelen lyhyesti Uddevallan historiaa, ajattelua itseohjautuvan työkulttuurin takana, sekä sen teknistä ja erityisesti sosiaalista toteutusta. Tavoitteeni on ymmärtää, mitkä asiat tekivät Uddevallasta menestystarinan.*
Uddevalla – Kohti “luonnollista työtä”
1970-luvulla Ruotsissa oli työvoimapulaa valmistusteollisuudessa, joten myös autonvalmistajat miettivät keinoja työvoiman houkuttelemiseksi. Volvolla ajattelua ohjasi Gyllenhammarin näkemys: ”Miksi ihmeessä autonvalmistuksen pitäisi olla niin hemmetin tylsää, kun kaikki kuitenkin rakastavat rassata autojaan vapaa-ajallaan?” Näkökulman perustana oli tutkijoilta lainattu idea ”luonnollisesta työstä”.** Luonnollisessa työssä on neljä piirrettä:
- Työntekijä on itse vastuussa ja hallitsee työntekoaan.
- Työ on kokonaisuudessaan hahmotettavissa ja valvottavissa.
- Työ on työntekijälle mielekästä eikä tiukasti ohjattua esimerkiksi aikapaineella.
- Tieto siirtyy pääasiassa työntekijältä toiselle (ilman johdon tai HR:n ohjausta).
Volvon ajattelu oli siis ihmiskeskeinen ja keskittyi työntekijöiden hyvinvointiin ja työn mielekkyyteen. Tuohon aikaan puhuttiin työn rikastamisesta, mikä tuli myös Uddevallasta kertovan kirjan nimeksi (enriching production, viite lopussa). Jo tuolloin Volvon lähestymistapaa pidettiin ”leanin vastaisena”: Työntekijää ei nähty koneen osana, eikä työtä pyritty typistämään mahdollisimman lyhyisiin toistuviin pätkiin. Ideana ei kuitenkaan ollut vastustaa kaikkea lean-ajattelua: esimerkiksi jatkuvan kehittämisen ”kaizen” tuotiin myöhemmin Uddevallaan.
Luonnollisen työn ajatuksia oli Volvolla kokeiltu jo 1974 perustetulla Kalmarin tehtaalla. Siellä autoja ei koottu alusta loppuun liukuhihnalla, vaan eri osissa tehdasta, itseohjautuvien tiimien voimin. Työntekijät osallistuivat päätöksentekoon, suurissa päätöksissä etsittiin konsensusta, käytännössä kaikki työnjohtajat olivat entisiä työntekijöitä, ja sekä työtyytyväisyys, tuottavuus että laatu olivat korkealla tasolla. Uddevallaa alettiin suunnitella vuonna 1985, ja tarkoituksena oli viedä sekä teknistä että sosiaalista toteutusta yhä radikaalimpaan suuntaan.
Suunnitteluun osallistui monia tahoja. Ideoita tuli korkeimmasta johdosta, toimitusjohtaja Gyllenhammarista alkaen, ja johtajia oli mukana eri tasoilta. Työntekijät osallistuivat myös aktiivisesti ja mm. hioivat yhdessä suunnitteluinsinöörien kanssa useita tehtaan osia. Työn tutkijat olivat mukana useassa vaiheessa opastamassa mm. luonnollisen työn toteutuksessa. Ammattiliitot olivat myös edustettuina sekä paikallisest, että valtion tasolta.
Uddevallassa ei tavoiteltu vain työn mielekkyyttä, vaan tuotannon rinnakkaistamisen (parallelization of production) ja uusimman teknologian käytön myötä myös korkeampaa tuottavuutta, laatua ja joustavuutta. Liukuhihnasta hankkiuduttiin kokonaan eroon ja autot valmistettiin 7-10 hengen tiimeissä, joista jokainen kokosi autoja alusta loppuun itse. Työntekijöillä oli laaja osaaminen ja useimmat osasivat koota karkeasti neljäsosan autosta; useat työntekijät osasivat kaikki kokoonpanon työvaiheet. Hierarkiassa oli vain kolme tasoa: työntekijät, kahdeksan tiimin johtamisesta vastaavat työpajanjohtajat (shop manager), sekä tehtaanjohtaja. Aikalaistodistusten mukaan johtajien tarvitsi ohjata tai puuttua työntekoon hyvin harvoin.
Uddevallan tuloksia ja lopettaminen
Tehtaan käynnistyksessä oli useita hankaluuksia ja aluksi työn tuottavuus ei ollut korkea. Toimintaa kuitenkin kehitettiin etsimällä paikallisia ratkaisuja. Kaizen-ajattelu otettiin laajemmin käyttöön, työntekijöiden kokonaisvaltaista oppimista (holistic learning) tuettiin, esimiehet siirtyivät lähemmäs tuotantoa, tiimien annettiin kehittyä itselleen mielekkäisiin suuntiin (jotkin jakaantuivat esimerkiksi pienempiin alaryhmiin omine vastuineen) ja niin edelleen.
Uddevallan kehitys olikin nopeaa ja kehitys oli yhä käynnissä tehtaan lopettaessa 1993. Eri tehtaiden vertailu on hankalaa, mutta useiden arvioiden mukaan Uddevalla oli jo vuonna 1991 saavuttanut tai ohittanut kooltaan verrannollisen, lean-opein rakennetun Göteborgin tehtaan tuottavuudessa, laadussa ja tuotannon joustavuudessa; lisäksi Uddevallan tekniset ratkaisut olivat halvempia, poissaolot ja työtapaturmat vähäisiä, ja tehdas vaikutti ylivertaiselta nopeissa, asiakkaan toiveiden mukaan tehdyissä toimituksissa.
Miksi tehdas siis lopetettiin? Syitä vaikuttaa olleen monia. Volvolla oli pitkään jatkunut ideologinen väittely siitä, miten autoja kuuluu valmistaa. Konservatiivisimmat äänet olivat epäilevällä kannalla ja mm. työntekijöiden vapaus koettiin ongelmaksi, koska johdon oli hankalampi kontrolloida tehdasta. Lopulta Volvo vaikuttaa lähteneen lean-ajattelun suuntaan. Lisäksi Renaultin kanssa aloitettu yhteistyö sekä vaikea markkinatilanne asettivat omat haasteensa. Pienet yksiköt, kuten Uddevalla, olivat ensimmäisinä leikkauslistalla. Myös työntekijäliitoilla oli luultavasti osansa: Göteborgin tehdas oli liitoille Uddevallaa tärkeämpi.
Uddevallan opit
Mitä voimme oppia Uddevallan tarinasta? Miten itseohjautuvuus saatiin toimimaan?
Mielestäni kyse oli kolmesta asiasta: itseohjautuvuuden taustalla vaikuttanut ihmisläheinen ajattelu, laaja yhdessä suunnitteleminen, sekä paikallisten ratkaisujen mahdollistaminen ja jatkuva kehitys.
Mitä voimme oppia Uddevallan tarinasta? Miten itseohjautuvuus saatiin toimimaan?
Mielestäni kyse oli kolmesta asiasta: itseohjautuvuuden taustalla vaikuttanut ihmisläheinen ajattelu, laaja yhdessä suunnitteleminen, sekä paikallisten ratkaisujen mahdollistaminen ja jatkuva kehitys.
Ensinnäkin Uddevalla ponnisti erityisesti Volvon pääjohtaja Gyllenhammarin ihmisläheisestä ajattelusta. Ihmisen työtyytyväisyys ja merkityksellisyyden kokemus nähtiin keskeisinä arvoina. Nämä ajatukset kiteytyivät “luonnollisen työn” ideassa, jonka ympärille tehtaan toteutus rakennettiin. Ihmiskuvan merkityksestä organisaatiossa on blogissamme aiemmin käsitellyt Eero Lahtinen.
Toisena menestystekijänä on tehtaan suunnittelu yhdessä laajalla rintamalla. Johto ei tehnyt suunnitelmia yksin tai vain tutkijoiden ja suunnitteluinsinöörien kanssa, vaan mukaan otettiin niin työntekijät kuin liitotkin. Näin varmistuttiin paitsi laajasta poliittisesta tuesta, niin myös valittujen ratkaisujen toimivuudesta. Hyvä keskusteluyhteys on mahdollistanut asioiden perinpohjaisen käsittelyn ja kaikkien osapuolten mielestä toimivien ratkaisujen löytämisen. Olen aiemmin käsitellyt yhteisen keskustelun tärkeyttä tässä blogissa.
Kolmanneksi, Uddevallan käynnistyttyä sen toimintaa kehitettiin jatkuvasti. Uusia ideoita sekä johdolta että työntekijöiltä otettiin käyttöön. Erityisen mielenkiintoista on se, että tiimien annettiin itse kehittää toimintaansa haluamiinsa suuntiin. Johto tai HR ei torpannut ideoita tai tullut määräämään yksityiskohtaisista ratkaisuista. Rakenteita ei luotu turhaan, vaan niiden määrä pidettiin pienenä. Tällaista ”pienintä riittävää rakennetta” on aiemmin blogissamme käsitellyt Frank Martela. Jokainen tiimi pystyi tällaisessa ympäristössä ottamaan käyttöön juuri itselleen sopivia ratkaisuja ja ottamaan vastuun omasta toiminnastaan. Tällaista tiimitason ”yhteisöohjautuvuutta” on käsitellyt blogissamme Karoliina Jarenko.
Itseohjautuvuutta on monenlaista ja organisaatiot voivat olla monella eri tavalla itseohjautuvia. Uddevallan tarina on yksi – äärimmäisen kiinnostava! – monien joukossa. Uddevallan esimerkki antaa kuitenkin lisäpontta näkemykselle, jonka monet MODe-hankkeessa jakavat kanssani. Itseohjautuvuus ei ole itsetarkoitus, vaan väline paremman työelämän ja tuloksen saavuttamiseen. Sen toteutuksessa ei ole hopealuotia, vaan itseohjautuvuus pitää aina rakentaa kuhunkin organisaatioon, ihmisiin ja ympäristöön sopivaksi. Yhdessä.
LÄHTEET:
* Tarkasteluni pohjautuu pääosin kirjaan Sandberg, Åke (1995) Enriching production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean production. National institute for working life / Arbetslivsinstitutet, Sweden, Department of Sociology, Stockholm University.
** Luonnollisen työn ajatus esitetään yo. kirjan sivulla 77.
Berggren, Christian. (1993). The Volvo Uddevalla Plant. Industry & Innovation. 1. 75-87.
Engström, Tomas & Jonsson, Dan & Medbo, Lars. (1998). The Volvo Uddevalla plant and interpretations of industrial design processes. Integrated Manufacturing Systems. 9.
